Copier, coller ou se différencier, quelle est votre stratégie ?

Par Thierry Poupard

Mon article précédent (daté du 5 oct. 09) faisait état d’entreprises de distribution qui ont développé des concepts de restauration à partir d’une question fort légitime : quels sont les postes d’exploitation dont le coût peut être réduit ? Nul besoin d’être cost killer pour faire des économies. Sans doute ont-elles eu une démarche similaire aux compagnies low cost qui ont poussé à l’extrême la suppression du service client qui faisait jusqu’alors partie intégrante du métier de transporteur aérien. Or, si ces compagnies ont des prix très alléchants (en dépit des suppléments toujours plus nombreux pour qui réclame le moindre service de base), ce n’est pas le cas des « grocerants » (en VO) ou des « restaurettes » (en VF). Il faut dire que la traduction de low cost n’est pas prix bas…

Une autre stratégie utilisée par la restauration, plus ancienne celle-là, est le clonage. Son principe est issu de la volonté de ne pas se laisser distancer par un concurrent et de ne pas perdre des parts de visites du fait d’une différence d’offre. C’est le cas des chaînes de sandwicheries qui ont toutes intégré des pâtes dans leur carte après qu’une première l’a osé. Cette stratégie peut également répondre à l’objectif d’augmenter la dépense moyenne du client. Il suffit qu’une enseigne mette à la carte, par exemple, un café gourmand pour qu’elle soit immédiatement copiée par ses concurrents directs. Enfin, elle s’applique aussi aux établissements ou aux chaînes qui constatent que leur offre est rédhibitoire pour une cible qui est bien souvent celle des accompagnants. Vendre quasi exclusivement des hamburgers, des frites et des sodas revient à se couper de la clientèle féminine, des mamans ou des personnes attentives à leur alimentation. Mais la première enseigne à  lancer des salades ou autres plats plus légers sera immédiatement imitée. C’est la grande problématique de l’innovateur : sitôt lancé, sitôt copié.

Enfin, il existe une stratégie offensive qui résulte des réponses obtenues à la question : est-il possible d’accroître le volume des ventes à partir de l’outil existant ou avec quelles modifications ? Quelques exemples de ce qu’ont réalisé McDonald’s ou Quick en France :

• Une partie du personnel arrivant tôt le matin pour mettre en route les équipements et préparer les produits, pourquoi ne pas en profiter pour proposer et servir des petits déjeuner ?
• Pour les clients qui ne sont pas pressés, les salles sont devenues plus confortables avec la Wi-Fi (gratuite bien sur), de la musique, des écrans plats afin qu’ils se sentent bien et aient envie de revenir plus souvent.
• La fréquentation aux heures de « rush » est telle que des clients rebroussent chemin devant les files d’attente. Alors, des bornes de commande et de paiement automatiques ont été installées dès l’entrée pour permettre de désengorger le trafic.
• La fréquentation des restaurants est faible le matin et l’après-midi parce que les produits ne s’y prêtent pas. Alors une offre snacking sucrée (un goûter) s’est mise en place dans un espace dédié, le McCafé ou le Quick Café.
• Enfin, d’autres extensions sont envisagées ou déjà en test comme le service à table ! Non, pas avec des nappes et des serveurs en tablier long, mais avec du personnel d’accueil qui apporte le plateau à la place. Un vrai plus en termes de service client. Le fast food du siècle dernier aurait-il vécu ? 

Voilà quelques sources d’inspiration (parmi tant d’autres) pour la restauration à la recherche de moyens pour réduire ses coûts, de tactiques pour faire (re)consommer un peu plus ses clients, d’opportunités pour gagner du chiffre d’affaires additionnel à certaines tranches horaires ou sur certaines cibles. Plus que les exemples cités, c’est l’état d’esprit et la démarche qui importent. Personne n’a les ressources d’un leader mondial, ne doit rendre des comptes à un QG chicagolais ni gérer un si grand nombre d’unités, mais tout le monde doit avoir des idées.

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