Service Attitude

Restaurateurs, si vous êtes tentés par une « mega promotion à -50% minimum », si vous avez été sollicités ou allez l’être, immanquablement, demandez un avis fiable avant de sauter à l’eau… ou de vous noyer.

Pas un jour ne se passe sans qu’il soit question d’un commerçant ou d’un restaurateur ayant eut une déconvenue – ce qui un souvent un euphémisme – avec une opération de promotion dite « one day deal ». Mais pas un jour, non plus, sans qu’une nouvelle opération soit proposée.

Sur mon blog et les réseaux sociaux j’ai alerté à maintes reprises le secteur de la restauration parce que, à de rares exceptions, les société proposant ce type de promotion fonctionne sur un modèle économique qui est incompatible. Démonstration rapide dans cet article intitulé le Groupon Paradox.

C’est à vous et vous seul de faire votre marketing et votre communication. Et, pour se faire connaître et attirer de nouveaux clients, il existe des moyens « durables » autres qu’une notoriété d’un jour acquise auprès de chasseurs de primes abonnés à une newsletter.

Alors, si vous êtes restaurateur et que vous hésitez, n’hésitez pas à m’interroger ; je saurai évaluer l’opportunité mais aussi le risque, estimer si le gain en clients pourra compenser la perte en revenu, donner les limites à respecter, encourager certains et éviter à d’autres bien des déboires, voire même la faillite.

Conseils sur les conditions de faisabilité, calcul du point mort et du ROI dont la précision dépendra de la précision des données fournies et recommandation pour des honoraires forfaitaires de 300 €HT.

Contact uniquement via le formulaire ci-dessous ou bien par e-mail à mon adresse tp@service-attitude.com

Cordialement

Par Thierry Poupard

Suite de l’article consécutif à ma visite, mercredi 21 septembre 2011, au siège de Groupon France. La première partie a été publiée le jour même et comporte les chapitres suivants :


- La mauvaise E-réputation de Groupon
- Un leader mondial ne peut pas avoir que tort
- Avant de se lancer, établir un diagnostic

Bien entendu, elle est en ligne ici : Groupon, mode d’emploi (1ère partie). Voici la suite, plus orientée sur le « mode d’emploi » et qui se termine par une recommandation. Hum, Groupon or not Groupon ?

Fixer sérieusement un objectif

Imaginons que le diagnostic ait été bien fait et avec objectivité, que le restaurateur dispose de tous ses paramètres d’activité et qu’il poursuive dans son idée de recevoir ou d’appeler le commercial de Groupon. Il n’est alors pas envisageable de se faire dicter le deal par celui-ci : le compte d’exploitation doit être à jour, exact et sous les yeux au moment de l’entretien afin de déterminer, pour le deal et le nombre de coupons, un objectif chiffré, réaliste et raisonnable en nombre de clients additionnels souhaité et en termes de répartition en jours de semaine et en semaines.

L’opération dure en général six mois, même si son effet s’affaiblit au fil du temps. Il faut bien apprécier les implications de l’opération sur l’activité : les charges variables, le coût matière, la qualité et la rapidité de service, les réservations, etc. Si un élément n’est pas évalué ou s’il n’est pas estimé de manière réaliste ou encore si un autre a des incidences non maîtrisables, il faut stopper le projet.

Faire une simulation toute aussi rigoureuse

Au vue de ces éléments, Groupon est alors capable de réaliser une simulation en nombre de coupons nécessaires pour atteindre l’objectif sur la période. Je partage avec eux la culture américaine qui consiste, lorsqu’une salle est à moitié vide de manière récurrente, à se poser la question : « comment vais-je trouver de nouveaux clients ou en faire revenir plus souvent ? » alors qu’en France, la question est : « quelles coûts vais-je bien pouvoir réduire ? » (Culture d’augmentation des ventes v.s. culture de réduction des charges). Mais je ne suis plus d’accord quand ils raisonnent uniquement à la marge, en clients supplémentaires, en clients qui viendraient s’ajouter au flux des clients « normaux ».


Parce que, dans la réalité, les clients Groupon ne viennent pas une fois que la salle est à moitié remplie, mais en continu, comme si, en hôtellerie, on considérait que les clients Groupon n’appelleraient pour réserver une chambre qu’à partir de 20h. Il est, de mon point de vue, arbitraire de n’affecter le poids des charges fixes qu’aux clients qui payent le prix normal. C’est ce que montre le graphique dans mon article du mois dernier intitulé The Groupon Paradox. Le restaurateur doit fixer son offre en faisant bien attention aux produits concernés, surtout s’il s’agit de menus, il défalque la commission reversée à Groupon, puis estime la valeur des ventes additionnelles (boissons). C’est un exercice délicat et complexe que les restaurateurs qui n’ont pas l’esprit de manager sont peu à même de réaliser. Il n’existe pas d’analyse idéale mais la mienne a la vertu de la prudence en minorant les gains (puisque j’estime qu’il faut également leur répercuter les charges fixes) ce qui ne peut que révéler une bonne surprise en fin d’opération.

Essayer de mesurer

Je dis « essayer » parce que c’est un exercice ardu. Groupon ne dispose pas de modèle pour la restauration, mais de cas qui m’ont été présentés. Empiriquement, un grand nombre de cas pourrait déboucher sur un modèle, mais la restauration est trop fragmentée et le compte d’exploitation de chaque établissement (il y en a environ 200 000 !) est unique. Par ailleurs, elle ne dispose d’aucun outil permettant de mesurer le nombre de nouveaux clients venus grâce à l’opération Groupon qui reviennent dans la quinzaine, le mois, les trois ou les six mois suivants. Le CRM est inexistant dans ce secteur. A titre personnel, je maintiens que la motivation première d’une visite via Groupon est le prix, bien au-delà de la curiosité. Or, Groupon étant par essence même un site de bonnes affaires, le client ne s’y trouve que parce qu’il souhaite en trouver. Faute d’étude, nous devons nous contenter, ou pas, d’enquêtes sur du déclaratif, des intentions de revenir qui ne sont que velléitaires tant qu’elles ne sont pas concrétisées.

Conclusion : go or no-go ?

Alors, faut-il y aller ? Si mon argumentation a été claire, je pense que les avantages de Groupon pour un commerçant sont :
• Gain de notoriété (visibilité auprès des milliers d’abonnés à la newsletter), mais impossible à mesurer
• CA additionnel, surtout s’il y a beaucoup de ventes de produits complémentaires
• Possibilité de vendre de grosses quantités de produits (ou de prestations)
• Pas d’augmentation des charges fixes
• Potentiel à dynamiser l’activité si elle est déjà soutenue


Les inconvénients sont :
• Risque financier important si l’opération génère une augmentation des charges variables
• Possibilité d’altérer la qualité du service
• Risque pour l’image, les clients payant le prix normal peuvent se sentir léser, mais impossible à estimer et encore moins à mesurer
• Coût d’acquisition élevé d’un nouveau client (facile à calculer) avec très peu de chances de le fidéliser (impossible à mesurer comme expliqué plus haut)
• Un engagement contractuel d’exclusivité de 2 ans (CGV) même pour une seule opération de six mois.


Alors, vous l’aurez compris, une opération Groupon est intéressante pour une salle de fitness où un grand nombre d’appareils sont au repos ou un salon de beauté où trop d’esthéticiennes attendent le client, pour déstocker des vêtements avant l’arrivée d’une nouvelle collection ou des ordinateurs dépassés, bref partout quand les salaires et charges sont payés et que le personnel est oisif faute de clients ou bien lorsque les amortissements sont en cours pour des équipements sous utilisés. En ce qui concerne la restauration, d’une part la marge opérationnelle n’ayant aucune commune mesure avec le prêt-à-porter ou d’autres secteurs et d’autre part chaque client nouveau induit bien évidemment une augmentation des charges variables, celles des produits consommés. Il est par conséquent vital de réaliser diagnostic, analyse et simulation de la façon la plus rigoureuse pour éviter toute déconvenue.


Comme c’est rarement le cas, c’est pour cette raison que, en dehors de cas très particuliers, je ne recommande pas Groupon aux restaurateurs. En ce qui concerne l’hôtellerie, une telle opération a plus de chance d’être maîtriser du fait que les réservations, qui sont au cœur de l’activité de ce secteur, permettent de réguler les clients Groupon en jouant le fait d’être complet ou pas lorsqu’ils téléphonent.

Faites part de vos expériences, commentez cet article dans l’espace ci-dessous ou encore diffusez-en le lien autour de vous. Toutes les réactions sont les bienvenues et certainement utiles en dehors de celles qui seraient impolies, mensongères ou diffamatoires et qui seront refusées.

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Par Thierry Poupard

Mercredi 21 septembre 2011. J’ai passé une partie de ma matinée au siège de Groupon France, à la demande du directeur des Relations Publiques, accompagné d’un responsable des analyses et des chiffres. Pas d’hôtesse d’accueil derrière le bureau dédié, mais bon… Visite du site et des différents départements, tout se passe là, rien n’est externalisé. Trois cents personnes sur un immense plateau, 150 commerciaux sur le terrain. Une moyenne de 120 deals quotidiens à gérer.

La mauvaise E-réputation de Groupon

Curieusement, Groupon est entré en contact avec moi et a souhaité me rencontrer à la suite des différents articles que j’ai écrits ici sur mon blog. Démarche louable, me suis-je dit : vouloir échanger avec un blogueur plutôt critique à leur égard. Je dis « curieusement » parce que, compte tenu du very bad buzz que Groupon génère, je leur ai fait le reproche de rester sourds aux critiques de beaucoup de professionnels, de clients, de journalistes sur tellement de blogs. Et peu d’échanges sur Facebook où leur page « Paris » compte 47 000 fans (300 000 sur leur différentes pages françaises). Ma conclusion : ce n’est pas une société communicante, c’est certain et elle devrait bien s’octroyer les services d’un ou d’une Community Manager de talent ne serait-ce que pour dialoguer.

Un leader mondial ne peut pas avoir que tort

A part cette image très négative, il n’est pas possible de rejeter d’un revers de la main une société qui a connu une croissance plus rapide encore que celle de Google et dont la valorisation est de 20 milliards de dollars (La Tribune – 15/09/2011). Remarquez, celle-ci est très variable selon les sources… Ayant toutes les alertes et abonnements nécessaires, je vois défiler quotidiennement les deals pour, en majorité, des salons de coiffure et de soins du corps, pour des salles de fitness et des cures d’amincissement, pour ceci et cela et, toujours pour des restaurants. Si Groupon était une catastrophe absolue, il y a longtemps qu’il n’y aurait plus aucun partenaire, plus aucune offre, surtout en restauration où ce type d’opération est le plus délicat. En effet, dans une enquête très récente plutôt positive pour Groupon publiée par L’Expansion, seulement 14% des restaurants et 23% des commerces estiment avoir gagné de l’argent avec Groupon.

Avant de se lancer, établir un diagnostic

Pour la restauration je maintiens, après cette visite, mon point de vue sur l’utilisation de Groupon : faire preuve d’une extrême prudence et, dans le doute, s’abstenir. Pourquoi ? Parce que certains restaurateurs – et bien d’autres commerçants – s’imaginent qu’une opération à -50% va attirer de nouveaux clients et augmenter le taux d’occupation de la salle qui est désespérément trop faible. Mais le patron a-t-il cherché les VRAIES raisons de ce manque de fréquentation, a-t-il établit un VRAI diagnostic de son activité ? Imaginons que ce soit la qualité ou la propreté qui soient défaillants ; en quoi une opération Groupon peut-elle palier à cette faiblesse ? Au contraire, elle ne va servir qu’à l’amplifier. Et c’est bien là le problème : vouloir faire une promotion sans être capable de savoir si elle a des chances de résoudre un problème qui n’a même pas été identifié. Un peu comme ces commerçants qui s’imaginent qu’un programme de fidélité va les sauver alors qu’ils ne se rendent pas compte que l’accueil et le service sont déplorables. Faire une opération de type Groupon ce n’est pas faire de la comptabilité mais du marketing, c’est rechercher ce qui est bon pour inciter le client à venir, revenir, revenir plus souvent, revenir en groupe. Le préalable pour y parvenir est que la totalité des paramètres d’activité (accueil, service, qualité/prix, quantité/prix, propreté, hygiène, ambiance, confort) soit au top.

La suite de l’article est à paraître demain, jeudi 22 septembre.

Chapitres :

Fixer sérieusement un objectif

Faire une simulation toute aussi sérieuse

Essayer de mesurer

Conclusion : go or no-go ?

Par Thierry Poupard
This article has been published in English on this blog.

J’ai eu récemment l’occasion de lire un article d’un consultant – formateur en marketing dans lequel il encourageait les restaurateurs à « faire découvrir l’établissement à de nouveaux utilisateurs » via une opération avec Groupon. Et de conclure sur la nécessité de bien calculer « le prix affiché (non payé par le client) et la remise » pour que l’opération soit rentable pour tout le monde. Hum, pas claire et un peu courte comme recommandation…

A plusieurs reprises, je me suis posé la question de ce que pouvait attendre la restauration de Groupon et de ce qu’il fallait penser des mega deals, one day deals et autres promotions à -50% minimum. Aujourd’hui, je souhaite aller plus loin et regarder les limites de telles opérations. Le graphique ci-dessous représente les courbes des charges fixes et variables, des Chiffre d’Affaires et les revenus et pertes d’un établissement dans les deux cas extrêmes où 1/ la totalité des clients payent le prix normal et celui 2/ où tous profitent d’une promotion à -50%. Bien entendu, la vérité est entre les deux mais on voit déjà que la perte du restaurateur dans le cas de la promotion est supérieure à son revenu sans promotion.

Prenons l’exemple simple d’un restaurant d’une capacité de 40 couverts et dont le compte d’exploitation simplifié aurait cette allure à partir d’un CA ou Ticket Moyen de 35 €
– Charges fixes : 25%, soit 8,75€
– Frais de personnel : 30%, soit 10,50€
– Coût matières : 30%, soit 10,50€
– Revenu Brut d’Exploitation : 15%, soit 5,25€.
Il est bien évident que ces pourcentages varient d’un établissement à l’autre en fonction du type de cuisine, du mode de service, de la masse salariale, du loyer… mais ils reflètent néanmoins une certaine réalité. Par ailleurs, nous ne nous encombrerons pas de chiffres avec et hors TVA pour la simplicité des calculs.

D’un côté un client « normal » rapporte 5,25€ en moyenne, de l’autre une opération à -50% sur le prix de vente à la Groupon consiste à ce que le restaurateur vende au client le repas à moitié prix et rétrocède à Groupon une commission égale à la moitié de cette vente, arguant que la société a apporté 8,75€ de CA additionnel grâce à sa publicité. Voilà le premier paradoxe : le restaurateur doit raisonner en revenu et non en Chiffre d’Affaires alors que, pour Groupon, c’est l’inverse.

Le client bénéficiant de la promotion à -50% exerce l’effet suivant sur le RBE :
17,50€ (prix de vente promo) – 8,75€ – 10,50€ – 10,50€ (charges diverses) – 8,75€ (commission Groupon) = -21€. Un revenu négatif. Ce n’est pas du manque à gagner mais bien de la pure perte. Continuons le raisonnement à la marge :
1 client « normal » + 1 client à -50% occasionnent une perte de 15,75€
2 clients « normaux » + 1 client à -50% occasionnent une perte de 10,50€
3 clients « normaux » + 1 client à -50% occasionnent une perte de 5,25€
4 clients « normaux » + 1 client à -50% n’occasionnent ni perte ni gain. Solde = 0€.
Autrement dit, le seuil d’équilibre pour ce restaurant est de 25% de clients Groupon pour 75% de clients payant le prix normal mais cette proportion doit osciller entre 20 et 30% selon les caractéristiques de l’établissement. Appliqué à la capacité de la salle qui est égale à 40 couverts, l’équilibre se situe ici à 32 couverts « normaux » et 8 au prix discounté.

Dans ce cas de figure, l’opération est faisable dans la mesure où l’intégralité des charges est payée et où le restaurateur peut se dispenser de faire des bénéfices ou n’a pas de nouvel investissement à réaliser. Mais la réalité est tout autre. Tout d’abord, il ne s’agit pas d’aller glaner uniformément huit couverts par service, mais de mieux remplir une salle qui connaît des hauts et des bas de fréquentation et qui est souvent vide. Mais attention, il suffit de quelques couverts « de trop » à -50% pour que la perte gonfle.

Si l’opération de promotion est un succès, c’est une déferlante de réservations qui va parvenir au restaurant. Il faudra gérer le téléphone, refuser des clients, entendre les mécontentements, étaler la durée de l’opération pour l’honorer… Tout cela risque fort de pénaliser la qualité de service et est contraire aux principes mêmes d’une méga promotion. Et là se trouve un deuxième paradoxe : Groupon fait des one day deals, des achats groupés sur une seule journée dans l’objectif de recueillir des centaines, voire des milliers d’acheteurs en souhaitant que la période de validité soit courte afin d’empocher sa commission le plus rapidement possible alors que le restaurateur doit viser le seuil au-delà duquel la rentabilité devient négative, donc y aller avec modération.

La conclusion est que les opérations à -50% minimum dont Groupon est le leader mondial sont économiquement jouables en restauration à condition de limiter drastiquement la proportion de clients porteurs du fameux coupon par service. Faute de parvenir à cette souplesse l’opération est extrêmement risquée. Et les offres ne vont pas manquer de se généraliser avec leur apparition chez les opérateurs majeurs de l’Internet et des médias sociaux tels que les FaceBook Deals, les Google Offers et autres Offres Spéciales de Fourquare sans omettre l’arrivée de LivingSocial. Pour mémoire, il existe en France au bas mot 56 sites de promotions groupées, 30 sites agrégateurs de promotions groupées et même des sites de revente des coupons.

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By Thierry Poupard
Same article in French on this bog

I recently had the opportunity to read an article by a consultant – trainer in marketing which encouraged restaurants to help « new users discover the eatery » through a deal with Groupon. And he concludes on the need to properly calculate the « posted price (not paid by the customer) and the rebate » so that the operation would be profitable for everyone. Um, not clear and a little short as a recommendation…

On several occasions, I asked myself the question of what could expect the restaurateur and what to think of mega deals, one day deals and other promotions up to -50% minimum (in French on this blog). Today I wish to go further and look at the limits of such operations. The chart below shows the curves of fixed and variable costs, the turnover, the income and losses of a restaurant in the two extreme cases where 1 / all customers pay the regular price and the 2 / where all of them take advantage of a 50% promotion with Groupon. Of course, the truth is in between but we already see that the loss of the restaurateur with the promotion is way greater than his income without it.

Consider the simple example of a restaurant with a capacity of 40 seats which simplified operating statement would show these figures, considering a € 35 average sales or ticket:
– Fixed Charges: 25%, € 8.75
– Staff costs: 30%, or € 10.50
– F & B costs: 30%, or € 10.50
– Gross operating income: 15%, or € 5.25.
It is obvious that these percentages may vary from one eatery to another depending on the type of cuisine, the kind of service, the wages, the rent … but they reflect a certain reality. Moreover, we do not bother with VAT calculations for simplicity purposes.

Whereas the regular client brings in € 5.25 on the average, the promotion from Groupon is such that the restaurant sells to the customer a meal at half price and that Groupon take half of this price as a commission, on the ground that this additional € 8.75 ticket is due to the company’s advertising. Here is the first paradox: the restaurateur must think in terms of income and not of sales, while for Groupon, it’s the opposite that prevails.

Customers with coupons have the following effect on the GOP:
€ 17.50 (promo sale price) – € 8.75 – € 10,50 – € 10,50 (charges) – € 8.75 (Groupon’s fee) = € -21. A negative income. This is not would-have-been-profit but pure loss. Let’s go on with this:
1 regular customer + 1 -50% customer result in a loss of € 15.75
2 regular customers + 1 -50% customer result in a loss of € 10.50
3 regular customers + 1 -50% customer lead to a loss of € 5.25
4 regular customers + 1 -50% result in no loss and no gain. Balance = € 0.
In other words, the breakeven point for this restaurant is reached whith 25% of coupons customers and 75% of customers paying the regular price, but this proportion may well vary between 20 and 30% depending on the characteristics of the restaurant. When we applied these figures to the room capacity of 40 seats, the balance is covered here with 32 regular customers and 8 at discount prices.

In this case, the operation is feasible: all charges are paid, the owner may accept the idea of making no profit, we assume there is no new investment to achieve in the place. But the reality is quite different. First, the idea is not to gain uniformly 8 covers per shift, but to fill a room that has its ups and downs of attendance and is often empty. However, one has to be cautious that just a few « too many » -50% customers can just swell the losses.

If the promotion is a success, a flood of bookings will reach the restaurant. The owner and the personnel will have to manage the phone, to deny admittance to many, to hear the discontent, to spread the length of the operation in order to avoid canceling it… All this is likely to penalize the quality of service and is against the very principles of a mega promotion. And therein lies the second paradox: Groupon makes mega deals, bulk purchases on a single day with the aim to collect hundreds or thousands of buyers and the hope that the validity period is short in order to get his fees as soon as possible whereas the restaurateur must seek the threshold beyond which profits become negative, thus has to be very cautious.

The conclusion is that the -50% minimum promotions, as Groupon’s been spreading for three years as the world’s leader, are economically feasible assuming the restaurateur drastically limits the proportion of customers carrying the famous coupon at each service. Failing to achieve this flexibility the operation is extremely risky. And bids will generalize with their introduction in the major operators of the Internet and social networks such as Facebook Deal, Google Offers, Special Offers on Foursquare, and, of course, LivingSocial. For the record, there are in France a minimum of 56 sites grouped promotions, 30 sites grouped aggregators and even sites when one can sell unused coupons.

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Par Thierry Poupard

Tout le monde connaît Groupon ou a entendu parler du leader des opérations en achats groupés de consommateurs dont chaque offre, assortie d’une énorme réduction de prix (50% minimum), doit être souscrite dans la journée. En novembre dernier j’avais déjà écrit pour avertir les restaurateurs des risques inhérents pour leur activité s’ils étaient tentés par l’aventure – Que peut attendre la restauration des opérations à prix cassés, des discounts à -50% ? – Aujourd’hui je réitère cette mise en garde pour cause d’actualité.

La recherche de prestations low cost, des produits hard discount, des ventes flash et des bonnes affaires relève d’une logique de comportement tout à fait compréhensible pour un bon nombre de consommateurs : pourquoi payer un produit ou un service « plein tarif » s’il est possible de l’obtenir à moindre prix ? L’idée initiale des fondateurs de Groupon correspond ou répond à cette logique et cela fonctionne d’ailleurs particulièrement bien puisque la société créée en 2008 annonce 50 millions d’utilisateurs, un CA de 500 millions de dollars et est valorisée à 25 milliards de dollars ! Mais d’aucuns et non des moindres, tels Warren Buffet que l’on ne peut pas taxer de timoré lorsqu’il s’agit d’investir en bourse, a déclaré le 25 mars dernier à Bloomberg que les sites de médias sociaux étaient surévalués (Social-Networking Sites Overpriced Ahead of Public Offerings), article repris en français par BFM : Verra-t-on exploser une bulle internet en 2011 ? Le milliardaire américain s’interroge sur ces valorisations astronomiques de sociétés dont le fonds de commerce repose sur un fichier plus ou moins volumineux et renseigné d’utilisateurs.

Deux phénomènes se sont passés récemment : le 19 mars, L’Expansion publiait Groupon aurait-il mangé son pain blanc ?. Extrait : « Rattrapé par son concurrent Livingsocial sur ses plus gros marchés (les grandes villes américaines), accusant une baisse d’audience au mois de février d’après TechCrunch, Groupon semble perdre un peu de son aura. La société vient aussi de perdre son président et un deuxième cadre dirigeant qui ont démissionné ». CNN annonce que les ventes de Groupon ont diminué de 13% depuis le début de l’année et le blog Yipit consacré aux deals donne des chutes de 30% en février et 32 en mars, ce que l’American Express Business Insights explique par le fait que les consommateurs américains sont saturés de ces offres qui débordent quotidiennement de leur boite mail et ils s’en détournent.

La seconde préoccupation est que ces « mega deals » génèrent une quantité grandissante de déboires financiers chez les commerçants qui s’y adonnent. Groupon a dû faire face à sept procès pour le seul mois de mars de cette année, alors qu’elle en a eu huit au cours de l’année 2010. Attaqué au Royaume-Uni et aux Etats-Unis, en particulier pour publicité mensongère, la société est devenue selon PaidContent.org « un aspirateur ou au aimant à procès », A Lawsuit Magnet. Et pas plus tard que la semaine dernière, en Belgique, le message publié sur Facebook par la directrice de la boutique Escale Design à propos de son contentieux avec Groupon a fait du bad buzz (même si Facebook a curieusement supprimé le message le lendemain…) sur Twitter et une multitude de blogs, pour être enfin relaté dans ce reportage du samedi 2 avril au journal de 13h de la RTBF, à la 21è minute.

En fait, il convient de relativiser : le succès des opérations de type Goupon est variable selon le modèle économique du commerçant et totalement inadapté à certains secteurs. Exemples. Une salle de cinéma a beau être vide, la séance démarrera à l’heure prévue, alors pourquoi ne pas remplir les sièges de clients payant le billet moitié prix ou moins encore. Un revendeur de scooter a un stock important dont il veut se défaire ? Il a intérêt à faire une forte remise groupée pour voir partir tous ces deux roues rapidement. Si le coach se désespère dans une salle de sport largement équipée en machines de tous genres, autant proposer un deal à -50% qui fera venir plein de clients pour les faire tourner. De même pour les salons de soins et de massages : tant qu’à payer des esthéticiennes mieux vaut que ce ne soit pas à ne rien faire mais à s’occuper de clients du matin au soir quitte à ce qu’ils ne payent que 40% du prix tarif. Si une société qui propose des balades en hélicoptères a des pilotes oisifs, elle devrait proposer un tour à prix cassé dont le rabais permet de néanmoins de couvrir le temps de vol. Vous l’aurez compris, ces opérations ne risquent pas de mettre en péril les finances de ces commerces et peuvent même s’avérer positives car elles n’entrainent aucune augmentation des frais variables, ou si peu. Et si la marge de l’établissement est élevée, un discount important peut passer sans causer de dégâts.

Dans la restauration, c’est tout le contraire : chaque client qui entre entraine une augmentation des dépenses en salaires, charges, et naturellement en produit. En masse salariale tout d’abord parce quand deux personnes suffisent pour servir une salle à moitié vide, une troisième sera nécessaire si elle est pleine, ou tout au moins faudra-t-il allonger les horaires de services. Quant au coût matière, il est strictement proportionnel au nombre de plats et boissons servis. Contrairement aux exemples ci-dessus, plus il y a de clients dans un restaurant et plus ça coûte, les frais variables représentant la majorité des charges. Voilà pourquoi le système Groupon ne peut pas être rentable pour les commerces, restauration en tête, où l’opération nécessitera un surcroit de temps passé et/ou de personnel, donc un accroissement des charges directement liées à la promotion. Pour un restaurant dont le revenu brut d’exploitation oscille autour de 15%, comment peut-on imaginer préserver ne serait-ce que l’équilibre avec un grand nombre de repas vendus à -50% pendant trois, quatre ou six mois ? (A moins que l’établissement n’ait de grosses réserves de trésorerie…) Le revenu ne sera plus de 15% mais de 10 ou moins encore. Et à ce niveau, la rentabilité sera négative car les charges, taxes et autres investissements obligatoires ne diminuent pas. Quant aux effets que cela exercerai sur des chaînes, je vous laisse imaginer.

Enfin, il me reste un mot à évoquer à propos de ces opérations : les deals promotionnels quotidiens vont à l’encontre de la satisfaction client et de la fidélisation aujourd’hui vénérées par à peu près toutes les entreprises. Là encore, il faut relativiser : dans l’exemple du vol en hélicoptère, il y a peu de chance que le client motivé soit déçu et la probabilité qu’il devienne un client fidèle est quasi nulle. S’agissant d’un achat exceptionnel ou d’une activité que l’on ne réalise qu’une fois dans sa vie, une opération de type Groupon peut s’avérer intéressante pour le commerçant. Le coupon peut même être prétexte à un cadeau. Mais pour la majorité des secteurs où il y a une répétitivité dans les visites des consommateurs, bien naïf le commerçant qui s’imaginerait faire revenir des clients qui ont découvert l’établissement grâce à un super deal. S’ils ont pris un repas à moitié prix un jour, pourquoi reviendraient-ils le payer au tarif normal une autre fois ? Ce client retournera au restaurant quand il y aura un autre deal, quand il aura un autre coupon à -50% en main. On n’est pas chasseur de prime un jour et client « normal » le lendemain et la multiplication des offres promotionnelles va à l’encontre des efforts déployés par certains pour accroître la fréquence de visite des clients. Quant à dire que de telles opérations servent à faire connaître l’établissement, c’est certain, mais une notoriété à laquelle l’image d’un endroit où l’on paye moitié prix est étroitement associée…

J’espère avoir fait la part des choses et raisonné avec bon sens (une vraie valeur qui tend à disparaître…) pour alerter certains commerçants et surtout les restaurateurs pour lesquels le système ne s’applique pas sans risque. Il existe bien d’autres moyens, off line et on line, pour augmenter la fréquentation d’un établissement sans tomber dans le hard discount.

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Le commerce est atteint du syndrome du hard discount, des prix cassés, des coupons et autres promotions, poussé par des sociétés spécialisées, souvent puissantes, dont l’activité s’appuie sur Internet. Des sociétés qui parlent Chiffre d’Affaires aux commerçants, hôteliers et restaurateurs alors que ceux-ci doivent penser revenu. Elles proposent de fortes réductions aux consommateurs alors que les commerces ont besoin de clients qui soient des contributeurs normaux, parce qu’un établissement doit fixer ses prix dans une perspective de revenus à long terme et non sur une opportunité de ventes à court terme. Toute la différence entre bonne stratégie et mauvaise tactique.

Groupon ou la main tendue du Diable

Vous connaissez Groupon, startup américaine qui est leader dans cette activité. Son business model est fondé sur l’achat groupé, pendant une seule journée, d’un « deal » dans un point de vente donné. S’il y a suffisamment de souscripteurs à l’offre, elle est validée et les bénéficiaires n’ont plus qu’à imprimer leur coupon et le faire valoir pendant la période de validité.

Certains commerces participent largement à ce genre d’opération, particulièrement les centres de soins du corps, les salles de fitness, les salons de coiffure. Mais la restauration n’est pas en reste, succombant au chant des sirènes, répondant à une démarche commerciale agressive. Erreur qui a été fatale à certains, comme, pour n’en citer qu’un, le Posie’s Cafe à Portland (Oregon), à la limite du dépôt de bilan en septembre dernier après une perte de 8 000 Dollars. Rien que ça. Son patron, Jessie Burke raconte : « La promotion fut un énorme succès, mais le coût imposé par ces clients a résulté en des pertes désastreuses ». Il s’est largement exprimé (in English) sur ce blog et sur sa page Facebook.

L’objectif d’un restaurant n’est pas d’augmenter artificiellement son Chiffre d’Affaires à court terme mais solidement ses revenus dans la durée

Le problème est que le modèle économique de Groupon ne s’accorde pas du tout avec celui de la restauration. Exemple : la société vend 10 Euros au consommateur un bon pour un repas dont le prix de vente habituel est de 20 (un discount de 50% est un minimum), puis elle négocie avec le restaurateur pour lui restituer le moins possible de ces 10 €. Si ce dernier parvient à se faire rétrocéder, disons la moitié, soit 5 €, les 5 que s’octroie Groupon sont du profit pur tandis que les 5 autres qui reviennent au restaurateur sont du Chiffre d’Affaires qui s’ajoute aux 10 € de la valeur du coupon du client.

Dans cet exemple, le restaurateur doit servir un repas au prix habituel amputé de 25%. Que rapportent les « clients Groupon » ? Calculs : imaginons que cet établissement dégage un Revenu Brut d’Exploitation de 15% et réalise 60 couverts par jour, 6 jours sur 7. Supposons que l’offre à prix cassés va séduire 576 personnes et aura une durée de validité de trois mois ; cela fera, en moyenne, huit clients par jour. Avec les bénéficiaires du deal, le repas va rapporter au restaurateur un Chiffre d’Affaires additionnel de 8 640 € sur la période mais un RBE négatif de 1 152 € car les charges ne diminuent pas avec la promotion… Les clients habituels, eux, génèrent un CA de 86 400 € et un RBE de 12 960. Au bout des trois mois qu’aura duré l’opération, le Chiffre d’Affaires du restaurateur aura bien progressé de 10% (et ses impôts et taxes avec !) mais son Revenu global sera de 12,42% au lieu des 15% sans l’opération, soit 11 808 € au lieu de 12 960, c’est à dire 1 152 € de moins à déposer sur son compte en banque. Chaque client acquis par ce biais fait perdre deux Euros au restaurant. Pendant ce temps-là, si l’accord est tel que la société Groupon prend 5  € par client, elle aura gagné 2 880 €.

Pour parer à cet effet négatif sur leurs résultats, certains restaurants mettent des contraintes au deal en précisant que les boissons en sont exclues ou qu’ils n’accepteront « qu’un bon maximum pour 1, 2 ou 3 personnes, 2 bons maximum pour 4 ou 5 personnes, 3 bons maximum pour 6 ou 7 personnes etc.. » ce qui en réduit terriblement l’intérêt. On est loin, in fine, des -50% annoncés. Vous pouvez regarder les exemples du Télégraphe ou de L’Adresse, tous deux situés à Paris.

La folie des prix cassés fait des émules qui font de la surenchère entre eux

Restaurant.com, qui est un gros site de recherche de restaurants et de bons cadeaux aux Etats-Unis, s’est lancé récemment dans l’achat groupé avec un deal quotidien. Il a récemment proposé des réductions allant jusqu’à 90% dans des restaurants présents sur son site dont les tarifs sont déjà diminués, des repas au prix initial de 25 Dollars mis en vente pour un tout petit Dollar ! Oui, mis en vente, comme à une braderie de vieilleries sans valeur. Un million et demi de bons ont été vendus en 48h ! Lisez (en anglais) les détails de cette offre monstre.

Dans la même lignée, le site Open Table (opentable.com), le plus gros site de réservation de restaurants en ligne avec 12 ans d’existence et ses petits émules français invitent désormais les restaurateurs à discounter leur prix sur le site où se promène l’internaute. Ainsi fleurissent des offres permanentes  telles que « -50% sur le vin », « -15% sur l’addition » ou autres bons de réduction. Des propositions qui sont faites à des consommateurs qui n’ont rien demandé et qui auraient peut-être réservé sans le discount. Et comme cela semble insuffisant, ces opérateurs préparent des deals en achat groupés pour encore plus réduire les prix. A lire, la course effrénée entre Open Table et Groupon.

Attention danger ! Aux Etats-Unis, les deals de Groupon font perdre de l’argent à un tiers des commerces et 40% de ceux qui ont réalisé une telle opération n’ont pas l’intention de recommencer selon une étude réalisée par la Rice University.

Mais ce serait sans compter sur Facebook, de loin le premier réseau social avec ses 20 millions d’utilisateurs en France (500 millions dans le monde !), qui prépare et teste déjà le lancement d’un « Deals » service qui va permettre aux commerçants de proposer des offres sur les smartphones des mobinautes qui, grâce à la géolocalisation, se situent à proximité de l’établissement. Il s’agit, en fait, de la copie du système mis au point par Foursquare qui donne des récompenses honorifiques aux Internautes qui entrent (« check-in ») dans un établissement et propose aux commerçants de faire des offres à ceux qui s’y rendent le plus fréquemment. Facebook est à surveiller tant sa sphère d’influence est immense.

Augmenter la fréquentation en éduquant les clients à payer moitié prix s’apparente à un «suicide assisté»

Ne jamais perdre le sens des réalités. Si Mercedes vendait sa Class C 15 000 Euros au lieu de 30 000 une semaine par an, les concessionnaires n’en vendraient pas une seule en dehors de ces huit jours, donc pas une seule au prix normal. Les offres à prix cassé en restauration relèvent du même principe : si je peux dîner à moitié prix dans tel établissement, pourquoi irai-je dans tel autre qui ne fait pas de réduction ? Ces clients ne recherchent pas une qualité, un style, une ambiance ou un service mais un prix. Le marketing réduit à un élément unique de son mix pourtant si riche, une misère ! Quelle que soit la source ou l’initiateur de ces opérations de discount, la pérennité d’un restaurant ou de tout autre commerce ne peut être basée sur une fréquentation gonflée artificiellement pendant une période limitée. Même si l’ensemble des établissements du même secteur d’activité est parti-prenante. Ici, l’exemple à Seattle où les restaurateurs ont joué avec le feu pendant une semaine : « assisted-suicide », (toujours en anglais, mais c’est aux États Unis que ça se passe et de là que ce tsunami va venir).

La stratégie du commerçant indépendant est diamétralement l’inverse de celle des entrepreneurs sur Internet

Si des opérations à prix cassé avaient une incidence sur la fidélisation de la clientèle ce serait un effet secondaire positif, mais ce n’est pas le cas. Elles développent chez le consommateur l’esprit « à la recherche de la bonne affaire » pour ceux qui ne le posséderaient pas de façon innée. Pire que cela, le client chasseur de primes n’a que peu de considération pour le restaurateur chez qui il fait valoir son bon : il mange à moitié prix, il a fait une bonne affaire, il pense même avoir « bien eu » le restaurateur et se moque de savoir s’il aime son métier et l’exerce bien ou s’il fait des efforts sur la qualité, l’accueil, le service. Alors que le commerçant n’a qu’une priorité qui est d’avoir des clients heureux et qui rapportent.

Que penser de tout cela ?

Enfin, voici quelques autres impacts négatifs des deals et des achats groupés sur des aspects plus qualitatifs : l’image de l’établissement va-t-elle en ressortir améliorée ? Le patron  aura-t-il la même attention avec les bénéficiaires de la promotion qu’avec les autres clients ? Le personnel de service pourra-t-il compter sur un pourboire de la part des porteurs de bons ? Quelle peut-être la réaction des clients normaux en voyant leurs voisins payer deux fois moins cher qu’eux ? Le client discounter ne va-t-il pas penser que, si l’établissement peut vendre un repas à moitié prix, sa marge doit être énorme ? Et comment l’administration va-t-elle juger ces établissements qui peuvent vendre à moitié prix alors que la profession se dit en grande difficulté et réclame sans cesse des aides ? Et les syndicats professionnels, qu’en pense-t-ils ? Hum…  Et vous, restaurateurs et vous, clients, qu’en pensez-vous ?

P.S. Si, en reprenant l’exemple chiffré ci-dessus, notre restaurateur était parvenu à faire venir ou revenir seulement 2 clients satisfaits de la qualité de son accueil et de son service par repas (vendu au prix normal de 20 €) sur les trois mois, il aurait généré un revenu additionnel de 864 €. Entre un meilleur service et un gros discount, le choix est vite fait.

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Par Thierry Poupard

Pour la restauration, 2009 restera, bien sur, l’année de la baisse du taux de TVA. Validée par les 27 pays membres de l’UE le 10 mars, adoptée par la profession dès le 28 avril lors des Etats Généraux de la restauration et appliquée le 1er juillet. Tout semblait tellement linéaire jusqu’à cette date mais, depuis, la confusion règne à propos des répercutions et des résultats au point que les professionnels se déchirent entre eux, que les syndicats perdent têtes et adhérents, et que les détracteurs de la baisse de la TVA  donnent tout à coup de la voix.

Les résultats « définitifs » quant à l’incidence sur les prix sont tombés. Heureusement qu’Hervé Novelli n’est pas allé chercher d’autres source que l’Insee et les contrôles de la DGCCRF pour obtenir des chiffres plus flatteurs : diminution de 1,4% au lieu des 3% attendus et 50% des restaurateurs qui ont baissé leurs prix en place des 100% escomptés. La messe étant dite, le ministre a juste exprimé son espoir que les prix n’augmentent pas trop l’an prochain. Etonnant, non ?

Il faut laisser du temps aux restaurateurs a-t-on entendu dire moult fois durant l’été. Du temps pour quoi ? Pour assister aux pugilats dans les syndicats professionnels, pour que le premier d’entre eux juge, par la voix d’André Daguin, que l’accord social qui vient d’être signé est « dangereux pour nos entreprises ». Finalement le tapis rouge aura été déroulé aux syndicats des salariés qui ont su profiter d’une triple opportunité : l’affaiblissement des organisations professionnels, ensuite la faible répercussion de la TVA sur les prix et, enfin, l’agacement non dissimulé des politiques. Naturellement, la part consacré au volet social s’est trouvée réévaluée en fin de négociation.

Il faut dire que la communication auprès des médias, donc du grand public a été unanimement inaudible, donc mal interprétée au point d’en devenir nuisible. Et l’effet collatéral le plus grave est que les syndicats professionnels n’ont pas su, non plus, communiquer à leurs adhérents de manière crédible, réfléchie et structurée pour leur dire comment ils devaient à leur tour, dans leurs établissements, communiquer à leurs clients. La seule aide qu’ils aient reçue est l’autocollant bleu si cher à Hervé Novelli. Aider les adhérents, les indépendants et les petits ne semble pas avoir été une priorité. La communication est l’art soit de vendre soit d’informer. En l’espèce il s’agissait d’informer les clients sur les baisses de prix réalisées dans l’établissement. Aujourd’hui, l’accord social étant en route, il est indispensable de dire les différents usages qui ont été faits du différentiel de TVA (prix, embauches, salaires, investissements). Pour ceux d’entre vous qui sont restaurateur indépendant, qui éprouvent cette envie ou ce besoin de communiquer avec la clientèle et qui se sentent un peu démuni, j’ai placé ici, un exemple d’un message à placer à l’entrée, sur les tables, au comptoir, près de la caisse. Il suffit de remplacer le chef de Southpark par votre logo et d’adapter le texte en fonction des mesures que vous avez prises. Libre à vous de vous en inspirer car il y a mille possibilités de contenu selon la situation de chacun, comme il y a de multiples possibilité de style, de formulation et de format pour un tel message. Encore une fois il ne s’agit que d’un exemple, l’idée étant de rappeler qu’il faut communiquer.

Il y a peu à attendre avant le mois de mars avec, en principe, la généralisation de l’accord salarial à la totalité de la profession et les élections à la présidence de l’Umih pour laquelle deux candidats se sont déclarés, à ce jour, à la succession de Christine Pujol. L’un d’eux est Roland Héguy. A la recherche d’informations pour savoir qui est cette personne, je tombe sur cet article écrit par une journaliste de l’Hôtellerie, donc peu suspecte de mauvaises pensées à l’égard de l’Umih :

« Durant l’été 2008, la direction départementale du travail et de l’emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP) des Pyrénées Atlantiques a mis en place des actions concertées de contrôle de l’inspection du travail sur deux départements. Il a été constaté que 85% des établissements étaient en infraction : dépassement des durées du travail quotidienne et hebdomadaire, non respect de la durée minimale de repos quotidien, non attribution d’au moins un jour de repos hebdomadaire, absence de décompte du temps de travail des salariés, absence des registre de repos et des durées de travail de 70 heures en moyenne par semaine. Parmi les professionnels condamnés, Roland Héguy président de l’Umih 64 et président de la Fédération Nationale de l’Hôtellerie Française s’est vu infligé pour sa part une amende de 18 000 €. » (source : FNAPEETHT). Sans commentaire…

Que ces derniers mois troublés ne nous empêchent pas, restaurateurs pour certains d’entre vous et clients pour nous tous, de passer d’agréables fêtes et de nous préparer à débuter une très bonne année, une année de sortie de crise.

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Parmi les tendances fortes de ces dernières années, le souhait de chacun d’entre nous de ne pas être considéré comme un numéro mais, au contraire, de recevoir un service personnalisé est un peu mis à mal en ces temps troublés où les opérateurs rognent sur les coûts et les consommateurs sur leurs dépenses.

On le constate particulièrement dans l’hôtellerie où certains établissements hésitent à passer dans la catégorie supérieure à l’occasion de la réforme du classement. D’une part, nombre d’hôtels devant faire fasse à une baisse de leur fréquentation et de leurs revenus suppriment tel ou tel service et, d’autre part, de plus en plus de clients ne s’enquièrent plus que d’une chose au moment de la réservation, le prix. C’est moins flagrant dans la restauration parce que le nombre de prestations possibles est plus restreint. Soit le service était de bon niveau et il le reste, soit il était mauvais et, malgré la crise qui impose de l’améliorer pour fidéliser ses clients et en conquérir de nouveaux, rien ne change.

Or, la majorité des gens qui voyagent et sortent fréquemment ne veulent pas se punir en n’utilisant que les formules les moins chères et ils ne peuvent, par ailleurs, s’offrir exclusivement le haut de gamme. Alors, sans que cela soit véritablement nouveau, on assiste à l’émergence et au développement de concepts intermédiaires entre les segments du luxe et de l’économique. Des hôtels trois étoiles décorés avec sobriété et bon goût ou bien des restaurants alliant ambiance agréable, prix raisonnables et recettes de grande qualité. Un bon exemple est le Mama Shelter à Paris. Un hôtel-restaurant situé loin des quartiers où se concentrent les palaces, dans un endroit où l’on aurait jugé improbable que Philippe Stark vienne apposer sa griffe. L’attrait du lieu est que tout est fait pour vous rappeler que vous êtes là et nulle part ailleurs (à commencer par son nom), au contraire des chaînes hyper standardisées ou des enseignes qui, pour séduire la même clientèle, reproduisent les mêmes artéfacts. Ici, pas de marbre, pas d’or plaqué ou massif, pas de bois rare, pas de caviar, pas de Cristal coulant à flot, pas de plastique non plus, ni de matériaux ou d’accessoires faussement tendance ; rien de commun, rien d’ostentatoire. Au restaurant l’accueil et le service sont sobres et efficaces, la carte, simple et raffinée, est signée Alain Senderens, l’addition n’est pas douloureuse (le café n’est pas vendu 7 Euros, ni 5, ni même 3 !..) Résultat : on s’y sent bien, on a envie d’allumer son ordinateur portable et de recommander une boisson plutôt que de retourner au bureau.

De plus en plus d’hôtels optent pour le chic discret, de préférence au luxe cliquant. De nombreux restaurants subissent une métamorphose dans ce sens, après reprise et rénovation, afin de ne plus être un simple lieu de passage où l’on se restaure vite fait mais devenir une adresse de destination où l’on a plaisir à prendre un repas ou un verre. Même dans la restauration rapide, les enseignes qui réussissent ont opté pour le « fast casual », service rapide avec possibilité de prendre son temps dans un cadre élégant et confortable. Et tous les secteurs économiques y viennent, à l’instar du transport aérien avec Air France, entre autres, qui propose des billets en classe affaires à moitié prix parce que sans champagne ni caviar. Les bons sièges sans les chichis, tout ce que l’on aime.

Cette démarche allie le smart dans les deux sens du terme, à la fois élégant et intelligent, au côté cool, décontracté ; la tendance smart & cool. C’est grâce à certains acteurs de l’hôtellerie, de la restauration, du tourisme et du transport que le consommateur peut s’y retrouver dans sa quête d’un service, sinon personnalisé, du moins qui corresponde à ses attentes et à ses valeurs. Entre la standardisation vers le bas qu’impose le low cost et le luxe inaccessible, le créneau du smart & cool a toute sa place.

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Par Thierry Poupard

Mon article précédent (daté du 5 oct. 09) faisait état d’entreprises de distribution qui ont développé des concepts de restauration à partir d’une question fort légitime : quels sont les postes d’exploitation dont le coût peut être réduit ? Nul besoin d’être cost killer pour faire des économies. Sans doute ont-elles eu une démarche similaire aux compagnies low cost qui ont poussé à l’extrême la suppression du service client qui faisait jusqu’alors partie intégrante du métier de transporteur aérien. Or, si ces compagnies ont des prix très alléchants (en dépit des suppléments toujours plus nombreux pour qui réclame le moindre service de base), ce n’est pas le cas des « grocerants » (en VO) ou des « restaurettes » (en VF). Il faut dire que la traduction de low cost n’est pas prix bas…

Une autre stratégie utilisée par la restauration, plus ancienne celle-là, est le clonage. Son principe est issu de la volonté de ne pas se laisser distancer par un concurrent et de ne pas perdre des parts de visites du fait d’une différence d’offre. C’est le cas des chaînes de sandwicheries qui ont toutes intégré des pâtes dans leur carte après qu’une première l’a osé. Cette stratégie peut également répondre à l’objectif d’augmenter la dépense moyenne du client. Il suffit qu’une enseigne mette à la carte, par exemple, un café gourmand pour qu’elle soit immédiatement copiée par ses concurrents directs. Enfin, elle s’applique aussi aux établissements ou aux chaînes qui constatent que leur offre est rédhibitoire pour une cible qui est bien souvent celle des accompagnants. Vendre quasi exclusivement des hamburgers, des frites et des sodas revient à se couper de la clientèle féminine, des mamans ou des personnes attentives à leur alimentation. Mais la première enseigne à  lancer des salades ou autres plats plus légers sera immédiatement imitée. C’est la grande problématique de l’innovateur : sitôt lancé, sitôt copié.

Enfin, il existe une stratégie offensive qui résulte des réponses obtenues à la question : est-il possible d’accroître le volume des ventes à partir de l’outil existant ou avec quelles modifications ? Quelques exemples de ce qu’ont réalisé McDonald’s ou Quick en France :

• Une partie du personnel arrivant tôt le matin pour mettre en route les équipements et préparer les produits, pourquoi ne pas en profiter pour proposer et servir des petits déjeuner ?
• Pour les clients qui ne sont pas pressés, les salles sont devenues plus confortables avec la Wi-Fi (gratuite bien sur), de la musique, des écrans plats afin qu’ils se sentent bien et aient envie de revenir plus souvent.
• La fréquentation aux heures de « rush » est telle que des clients rebroussent chemin devant les files d’attente. Alors, des bornes de commande et de paiement automatiques ont été installées dès l’entrée pour permettre de désengorger le trafic.
• La fréquentation des restaurants est faible le matin et l’après-midi parce que les produits ne s’y prêtent pas. Alors une offre snacking sucrée (un goûter) s’est mise en place dans un espace dédié, le McCafé ou le Quick Café.
• Enfin, d’autres extensions sont envisagées ou déjà en test comme le service à table ! Non, pas avec des nappes et des serveurs en tablier long, mais avec du personnel d’accueil qui apporte le plateau à la place. Un vrai plus en termes de service client. Le fast food du siècle dernier aurait-il vécu ? 

Voilà quelques sources d’inspiration (parmi tant d’autres) pour la restauration à la recherche de moyens pour réduire ses coûts, de tactiques pour faire (re)consommer un peu plus ses clients, d’opportunités pour gagner du chiffre d’affaires additionnel à certaines tranches horaires ou sur certaines cibles. Plus que les exemples cités, c’est l’état d’esprit et la démarche qui importent. Personne n’a les ressources d’un leader mondial, ne doit rendre des comptes à un QG chicagolais ni gérer un si grand nombre d’unités, mais tout le monde doit avoir des idées.

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