Service Attitude

Par Thierry Poupard

Dans le « Guide pratique du vin en cinquante questions-réponses » à la page 118 l’auteur Anne Orliac pose la question de savoir pourquoi les vins sont aussi chers au restaurant. Sa réponse est claire: « Parce que les restaurants ne font pas ou peu de bénéfices sur la nourriture. Les marges sont donc réalisées sur les à-côtés, comme l’eau minérale, le café ou le vin. Du coup, dans ces établissements, le prix hors taxes d’une bouteille est en général multiplié par un coefficient allant de 3 à 10 avant service ».

Cela n’a rien d’une révélation, mais à la réflexion, on se dit que la restauration porte en elle les gènes de sa faiblesse et que le système est ambigu, voire vicié. L’activité principale du restaurant consiste à ajouter de la valeur à des ingrédients (plus ou moins) bruts pour concevoir, préparer, cuire et servir de bons plats. Même un hamburger nécessite de mettre en place, de cuire, de toaster et d’assembler le tout pour mettre le produit dans une boite, alors que le gobelet de Coca se remplit seul en appuyant sur un bouton. La restauration demande du temps et du talent et, par ailleurs, c’est la raison même de la venue du client. Mais si elle ne rapporte quasiment rien alors que la vente des produits complémentaires servis en quelques secondes fait gagner beaucoup d’argent, c’est tout le système qui fonctionne à l’envers.

Fort de ce constat, certains professionnels se sont dits que moins il y aurait de transformation et de préparation du solide, plus son processus de vente se rapprocherait de celui des liquides, c’est à dire avec une rentabilité sensiblement supérieure. Des chaînes se sont essayées à la nourriture sous vide livrée qu’il suffisait de réchauffer, mais le consommateur n’a pas vraiment apprécié lorsque le pot aux roses fut révélé dans les media. Si l’industrialisation – oui, c’est bien de cela dont il est question puisque la préparation qui n’est plus réalisée artisanalement sur le point de vente l’est mécaniquement dans une usine – n’a pas percé en restauration traditionnelle, elle se répand rapidement dans la restauration rapide. D’où la multiplication des armoires réfrigérées en self service et, désormais, l’émergence de « restaurant » où l’unique personnel en salle est une caissière.

Aux Etats-Unis il existe pléthore de ce type de points de vente, des « grocerants » – de la fusion des termes grocery store (épicerie ou supérette) et restaurant – qui, tous, sont des émanations de groupes et d’enseignes de GMS. En France, on pourrait les nommer selftaurants, épicerants ou restaurettes… Ce sont les Daily Monop, Chez Jean et autres Relay pour ne citer que les principales chaînes auxquelles il convient d’assimiler les rayons de prêt-à-manger / prêt à réchauffer des grandes surfaces ; des lieux où il n’y a de service que celui devant être fait par le client lui-même, mais où l’on promet fraîcheur, qualité, naturalité, goût, etc. Cette forme d’alimentation hors domicile est pertinente vis-à-vis de la réduction du temps disponible pour le déjeuner en semaine et, à la rigueur, elle pourrait aussi l’être si les prix étaient réduits proportionnellement à la destruction des temps de préparation / cuisson et de service. Hélas, c’est là que le bât blesse car la dépense moyenne y est du même niveau que dans un restaurant rapide « normal ». Alors, gageons que, pour elles, ces chaînes réalisent d’énormes profits. Mais nous ne sommes pas aux Etats-Unis où l’intérêt culinaire se focalise exclusivement sur des émissions TV, où, à la maison, on ne cuisine pas mais simplement assemble et réchauffe, où l’on mange de tout et à toute heure.

Les grocérants ou restaurettes ont pour unique fonction de restaurer puisque l’on n’y parle plus de part de marché mais de part d’estomac. Je fais partie de ceux qui souhaitent que la restauration demeure un plaisir et qui pensent que ce plaisir passe par la qualité du service. Donc, lorsqu’il n’y a plus de service il n’y a plus de plaisir. Presque un syllogisme… Il suffirait d’augmenter le prix des plats préparés dans le restaurant au niveau de leur juste valeur et de réduire très sensiblement le prix de ce qui est servi tel que livré par les fournisseurs. La dépense moyenne ne varierait que peu mais la vraie valeur ajoutée serait justement payée.

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Amis restaurateurs, étant donné qu’apparaissent ici ou là des signes avant coureurs de sortie de crise, mieux vaut être du côté de ceux qui repartiront les premiers que de rester à la traîne. Certes, la baisse de la TVA a eu un effet d’aubaine pour les établissements qui ont su l’utiliser à bon escient. Mais cela ne durera, au mieux, que jusqu’à la fin de l’année après que les consommateurs auront adapté leur comportement à la nouvelle donne concurrentielle et fait la part entre les établissements qui ont diminué leurs prix ou décidé d’autres mesures en faveur du client (service, confort, accès, ambiance…) ou du personnel (salaires, embauches) et ceux qui n’ont rien fait. Sans attendre qu’un nouveau statut quo s’installe, il est urgent d’anticiper une dynamique du marché pour faire partie des meilleurs.

Pour se préparer, il convient d’examiner la carte – ou l’ (les) ardoise(s) en salle et le menu board dans la restauration à service au comptoir. Est-ce que cet outil de vente est à son meilleur niveau ou bien relève-t-ils du hasard et de l’improvisation ?

• Clarté. Une carte n’est pas une liste continue de lignes similaires et indifférenciées. Les produits doivent y être groupés en familles et en sous famille clairement visibles. Est-ce bien le cas ?
• Priorité. Sur une carte de quatre pages, par exemple, la majorité des gens commence la lecture par la page de droite, quelques lignes en dessous du haut. Est-ce bien à cet endroit que sont placés les plats et les produits qui rapportent le plus ? Pas les produits les plus chers mais ceux qui ont à la fois le meilleur taux de prise et la marge unitaire brute (en Euros) la plus élevée. Est-ce qu’ils ressortent bien et sautent aux yeux ? Ce sont vos vaches à lait ! Sur une ardoise aussi, ces produits doivent être écrits en grand, en gras ou être encadrés. Et pour le menu board des restaurants rapides, ils doivent se situer dans la partie centrale, celle qui est vue par le plus grand nombre de clients dans les files d’attentes aux caisses.
• Transparence. Si vous avez diminué les prix, cela n’a-t-il pas été fait à grands coups de crayons, de ratures, de gommages ou d’autres graffitis disgratieux ? Les anciens prix (barrés proprement) figurent-ils au regard des nouveaux, faute de quoi la comparaison est impossible ? Même chose sur les ardoises. Un astérisque qui renvoie à une phrase stipulant que « le prix a bénéficié de la baisse de la TVA » n’est ni précis, ni clair.
• Propreté. Vos cartes sont-elles impeccables ou bien ont-elles des traces de doigts, des tâches de gras, des pliures, des rayures, des coins cornés ? L’ardoise est-elle propre ou couverte de traînées d’éponge causées par des effacements antérieurs ? Et le menu board, est-il bien éclairé avec des diapos nettes ou bien certains tubes sont-ils défaillants ?
• Image. En plus d’être le principal outil de vente, la carte est la vitrine du restaurant car elle en reflète l’image. Alors elle doit également être en harmonie avec l’établissement en termes de style, de graphisme, de couleurs. La vôtre l’est-elle ? D’une manière générale la cohérence rassure, donc elle fait vendre.

A propos de cohérence, justement, vos autres « outils » de vente le sont-ils avec la carte ? Si celle-ci met en avant les produits principaux, un chevalet de table doit faire, en complément, la promotion des desserts et du café gourmand. Quant au personnel de salle il a pour mission de communiquer au client, pas uniquement de prendre les commandes et d’apporter les plats. A-t-il été briefé avant le service pour savoir de quel produit, parmi ceux qui rapportent le plus, il doit faire la suggestion ? Et lorsque le client choisit directement un de ces fameux produits, est-il prévu de lui suggérer un fromage ou un dessert en des termes gourmands ? Est-ce que cela est répété chaque jour, juste avant chaque service ?

Voilà un bon début pour anticiper et accélérer la reprise parce que, au cumul, une carte irréprochable, un chevalet ou un autre élément de communication efficace en salle et un personnel qui fait systématiquement des suggestions pertinentes, ce sont au moins 5 % de chiffre d’affaires et encore plus de revenu additionnel qui se trouvent à portée de main. Ne faites pas partie des nombreux restaurateurs qui savent tout cela sans pour autant l’appliquer, mais de ceux qui sortiront les premiers de la crise.

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Par Thierry Poupard

Bon, l’hommage à Michael Jackson a été rendu à l’échelle planétaire et, chacun reprenant une activité normale, demandons-nous où en est la baisse de la TVA dans la restauration. Le constat global est que les chaînes et certains groupes sont à la parade, que les étoilés et les gastros ont choisi leurs camps respectifs, que la restauration rapide a baissé le prix d’un menu de 5% (bel effort !) et que les indépendants louvoient encore entre « je garde tout pour moi » et « j’applique l’intégralité du contrat d’avenir ».

Cette dernière catégorie de restaurateurs, largement la plus importante, est constituée d’établissements si hétérogènes que chacun est un cas à part, de la grosse brasserie impeccable à tous niveaux (sauf les prix, peut-être…) au boui-boui crapoteux défaillant sur tous les critères du métier. Entre ces deux extrêmes, et ceux-ci inclus, la baisse de la TVA est l’occasion de mesurer s’il existe une corrélation entre la réactivité ou la passivité des personnes qui dirigent ces lieux et la dimension ou le style de l’établissement. Apparemment non puisque l’on voit que, ici, un beau restaurant, bien situé, toujours plein malgré une carte qui flirte avec une dépense de 50 ou 60€ par personne a diminué les prix des fameux sept produits de 11,8% et que, là, un petit bistrot ordinaire a fait de même. Le premier exemple tend à prouver qu’il est possible de baisser les prix même quand on a la chance d’avoir une clientèle aisée et le second laisse un doute sur le dirigeant qui a peut-être été victime de désinformation, qui a cru qu’il s’agissait d’une obligation légale dont le non respect serait passible de la correctionnelle. Dans la série les indépendants sont tous uniques, j’ai eu échos d’un restaurateur affirmant qu’il ne changerait strictement rien pour éviter de se retrouver dans l’illégalité en cas de contrôle, la baisse de la TVA n’étant pas inscrite dans une loi suivie d’un décret d’application paru au Journal Officiel en date du 1er juillet. On a également parlé de petits malins qui avaient augmenté leurs prix au premier trimestre, juste en prévision… Dans cet embrouillamini, mon impression est néanmoins que, en une semaine, un peu plus d’établissements indépendants se sont mis à baisser les prix.

Tout cela signifie qu’il y a eu un manque d’information dont ont souffert les indépendants n’appartenant pas à l’Umih ou au Synhorcat. Impossible de savoir combien ils sont parmi les quelques 120 000 établissements de France car on ne connaît pas le nombre réel d’adhérents de ces deux syndicats professionnels (rien sur leurs sites Internet respectifs et même Google ne trouve pas…) D’autres associations ou groupements ont du combler cette lacune, mais pas toutes : un ami dont l’hôtel-restaurant fait partie de la plus ancienne chaîne volontaire de France n’a reçu aucun message de la Fédération, ni d’autre source : « Ils auraient pu faire un grand coup ; je suis abasourdi par le silence et l’absence total de sens marketing de tout ce beau monde » m’a-t-il dit. Hervé Novelli s’est bien donné la peine d’écrire à la totalité des restaurateurs, mais son rôle était plus d’informer que de convaincre et il n’a pas joint à ce courrier son autocollant fétiche. Et puis, tout juste deux mois pour décider et tout mettre en place, ce fut un peu rapide pour certains. Lorsque l’on veut du changement, la première étape consiste à en expliquer le bien fondé, la seconde à motiver les intéressés en démontrant le bénéfice que chacun peut en retirer et la troisième à donner la méthode ou les moyens pour y parvenir. A croire que seul le SNRTC, syndicat regroupant les chaînes de restaurants à thème, a vu ses adhérents partir à la bataille comme un seul homme.

Par ailleurs, trop de restaurateurs indépendants souffrent d’un handicap : ils n’ont pas le sens de la communication. Les baisses de prix sont inscrite timidement sur la carte, sans aucun message incitatif. Cela dit, ils n’ont pas à rougir face aux chaînes de restauration rapide où le manque de visibilité du menu concerné par la baisse et du montant de cette baisse est total. Est-ce dans le but de vendre plus de menus dont le prix n’a pas bougé ? Dans ce cas, si le menu dont le prix a baissé est bien le menu phare de l’enseigne, comme il était convenu aux Etats Généraux, cette communication a minima est, pour des raisons évidentes, tout le contraire d’une bonne stratégie ! Alors lorsque sur la vitrine d’un petit restaurant de quartier me saute aux yeux une affichette faite maison sur laquelle est écrit « Ici, baisse de la TVA = baisse des prix » ou quand un ami restaurateur de province me dit avoir placé sur chaque table un petit chevalet qui explique au client l’usage qu’il a fait de la baisse de la TVA et le « remercie de sa fidélité parce que c’est grâce à ses visites que son entreprise perdure», je me dis que, parmi les indépendants, il y en a dont le bon sens ajoute plus de valeur que le marketing de certains. Et les exemples comme ceux là sont légion. Tant mieux. Ces restaurateurs seront encore là demain car, dans quelques mois, ils constitueront une catégorie plus homogène, quel que soit le type d’établissement, une catégorie d’actifs qui va se démarquer des inertes.

Par Thierry Poupard

Finalement, une voiture sert surtout à se rendre d’un point à un autre ; pour le reste, les options ne sont qu’une question de confort ou de plaisir. Et une compagnie aérienne permet d’aller vers une destination, quitte à n’obtenir aucune prestation, pas même la gratuité de l’utilisation des toilettes en vol comme l’envisage Ryanair. Bon voyage !

Peut-on voir un jour une telle indigence dans la restauration ? Ce métier, sous toutes ses formes, nécessite d’acheter des produits de qualité, d’avoir du personnel en nombre suffisant et qualifié pour assurer un bon service et d’être établi dans des sites aux loyers toujours plus élevés. Ces postes représentant environ 70% des charges, dépendant du type d’établissement. Or, le modèle économique low cost reposant sur une compression maximale des charges, fixes et variables, une restauration à très bas prix ne peut exister qu’en utilisant les produits les moins chers, en supprimant le personnel et en ne payant pas de loyer…

Le libre « service » entre bien dans ce modèle car ces lieux ne relèvent plus de la restauration mais de la distribution. Or, celle-ci s’est fixée une nouvelle priorité de développement avec des implantations, en centre ville, de supermarchés et superettes discount intégrant un espace soit disant de restauration. Certaines enseignes s’y sont lancées en installant des linéaires de produits industriels prêts à manger afin d’éliminer le service, ce qui oblige le client à exécuter lui-même toute la prestation avant de payer, puis de partir ou de se débrouiller avec le micro onde s’il consomme sur place. Et elles ne sont pas pour autant économiques. Mais peut-on encore parler de restaurant lorsqu’il n’y a plus de contact humain et lorsque manger se substitue à déjeuner ou à dîner ?

Une certitude : pour le moment aucun opérateur ne prétend se positionner low cost, mis à part le parisien Goutü, « le sandwich à 1€ ». Une promesse forte pour un point de vente unique, mais intenable dans le cadre d’un développement. Et quelques rares indépendants se risquent à annoncer « payez ce que vous voulez », PWYW, pour attirer le consommateur volage ; une certaine forme de discount laissé à l’arbitrage du client, en rupture avec le mode de fonctionnement de la restauration.

Seconde certitude : le segment low cost de la restauration aura des limites parce qu’il détruit toute notion de plaisir. Aujourd’hui on ne parle que de prix et la baisse de la TVA va encore amplifier ce phénomène pour un temps, mais, une fois le soufflé retombé, le restaurateur qui oublie qu’il exerce d’abord un métier de service doit changer de métier. Ce n’est plus un restaurateur ! Est-ce une corvée, une épreuve, une punition de prendre un repas au restaurant ? Est-ce que ça doit être triste, même si l’on ne dispose que de peu de temps, même quand on a peu d’argent en poche, même lorsque l’on se rend au fast food ? Certainement pas !

Ceux qui réussiront sont les professionnels qui proposent le meilleur équilibre entre la qualité et le service avec un prix proportionné au segment dans lequel ils opèrent et compétitif vis-à-vis de la concurrence. Heureusement, c’est la vocation de beaucoup de restaurateurs et même de certaines chaînes, mais aussi de groupements comme l’association Service En Tête (dont le nom parle de lui-même) qui a déjà rallié plus de 500 adhérents. Le service client crée de la valeur ; le low cost réduit les coûts.

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Par Thierry Poupard

Depuis quelques temps, on parle beaucoup des offres de type « payez ce que vous voulez » ou bien « payez ce que vous pensez que ça vaut » ou encore « Pay What You Want » et « PWYW » in English. La restauration s’y est mise, l’hôtellerie aussi et nombre d’autres commerces, en ligne ou pas, également.

Un concept pas si nouveau que ça puisque le groupe Radiohead innova dès 2007 en proposant aux internautes de télécharger leur dernier album au prix qu’ils estimaient devoir le payer. Au final, le prix moyen fut de quatre Livres – moins que le prix d’un CD à l’époque – mais le « buzz » fut important et, peut-être, suffisant pour générer un volume des ventes propre à compenser la faiblesse du prix. Depuis, la tactique a fait des émules, surtout pour lutter contre la faiblesse de la fréquentation des établissements pour cause de crise.

Le restaurant Little Bay près de Londres a ouvert le bal en début d’année. Son propriétaire affirme que le succès est au rendez-vous, mais il reste discret sur le montant moyen des additions, le manque à gagner ou les pertes éventuelles. En Asie, un nouvel hôtel de la chaîne Ibis inauguré en février à Singapour proposait à ses clients de fixer eux-mêmes le prix de la chambre pendant une période de temps limité. D’ordinaire, 138 dollars singapouriens (environ 68 Euros) pour le premier prix. « Nous pensions que les gens allaient faire des réservations pour un dollar, mais nous avons enregistré des réservations pour 70 ou 80 dollars, ce qui est une bonne surprise et ce qui confirme que nos clients apprécient nos services », a commenté le directeur du marketing de l’hôtel (Reuters). Curieuse façon d’apprécier le niveau du service client quand le prix payé n’est que la moitié du tarif de base… Et encore, est-ce le prix moyen ? De toutes façons l’opération est terminée.

En France, dans la restauration, Nicole Barthélémy a repris le concept dans son restaurant marseillais La Rose de Marmara, chaque mercredi midi. Et elle donne quelques chiffres : « Ca a eu un effet détonateur pour remplir la salle, se réjouit-elle. Les clients paient entre 7 et 10 euros le menu (qui en vaut 16), mais consomment plus de boissons payantes et reviennent les autres jours et le soir ». Espérons qu’il en soit ainsi et que ça se maintienne parce que, encore une fois, le prix payé est deux fois moindre que le prix « normal ».

D’où, de multiples questions qui se posent à propos du « payez ce que vous voulez », du PWYW : est-ce rentable, faut-il fixer un prix plancher pour éviter la vente à perte, est-ce une réponse à la crise, est-ce un bon moyen d’évaluer la vraie valeur du produit / du service sur le marché, ne serait-il pas plus fort de proposer la gratuité de la prestation, ne vaut-il pas mieux avoir une prestation « low cost », peut-il se généraliser dans des secteurs comme le voyage, le spa ou la mode, peut-il s’inscrire dans la durée ? Les réponses ne sont pas si simples, mais il y a des arguments :

Pour
- Impact. Pour lancer un produit, la démarche peut être intéressante à la condition expresse que la rumeur soit très importante pour créer du trafic quand il n’y en a pas. Mais ce trafic gagné un jour se maintient-il pendant le reste de la semaine où les prix à payer sont ceux affichés ?
- Seul le volume des ventes peut faire de l’opération un succès car c’est tout le contraire d’une stratégie marketing de gains à la marge.
- Concept osé, risqué et à utiliser avec parcimonie parce que, comme beaucoup de phénomènes nouveaux copiés et dupliqués à l’envie, le PWYW risque de s’user vite.
- En tous cas, moins risqué que l’offre utilisée par certains : repas gratuit tel jour de la semaine. Résultat : restaurant plein à craquer le dit jour (mais imaginez la qualité du service !) et désert les autres (et maginez les pertes !) Totalement suicidaire.

Contre
- Le constat de départ est que, dans les exemples mentionnés ci-dessus, le prix payé est pratiquement deux fois moindre que le prix réel ou normal.
- Ce qui semblerait signifier que le consommateur n’a pas vraiment idée de ce que coûte réellement un produit ou un service puisqu’il le dévalue de 50%. Ou alors, il se sert du concept comme d’une sanction contre la vie chère…
- Si l’on peut être tenté de faire confiance aux consommateurs, de se dire qu’ils vont jouer le jeu, il faut savoir qu’ils ne disposent d’aucun repère pour estimer ce qui doit être le « juste » prix. Une marchandise, une prestation, un produit peut être aussi bien surévalué que sous-estimé, fortement, sans justification.
- Le consommateur peut s’habituer au concept et, imperceptiblement, payer de moins en moins au fil de ses visites et faire doucement baisser le chiffre.

Les arguments contre pèsent plus lourd que ceux en faveur de cette tactique qui ne peut s’apparenter à un modèle économique. Ce n’est pas le rôle du consommateur de fixer la valeur d’un produit ou d’un service. S’offrent déjà à lui les soldes incessantes, un nombre croissant de marques, de produits et de services low cost, des hard discounter à chaque coin de rue, des sandwiches à un Euro, des promotions et prix cassés tous azimuts… De telle sorte que les acheteurs malins sont pro actifs vis-à-vis des prix de ce qu’ils achètent en choisissant les lieux, les périodes, les prestataires. Ils ne fixent pas les prix mais achètent quand le niveau leur convient.

Quant aux professionnels de certains secteurs, ils vont déjà dans le sens du client, dans le sens de ce que le client est prêt à payer en baissant certains prix, de certains produits à certains moments, sous certaines conditions. C’est ce que l’on appelle le Revenue Management qui est le quotidien des hôteliers et des transporteurs aériens ou ferroviaires et que d’autres secteurs d’activité pratiquent, en nombre grandissant, sans trop le savoir. D’ailleurs la restauration l’utilise déjà en dissociant formules à midi et carte le soir créant ainsi un tarif pour le déjeuner et un autre pour le dîner. C’est bien que le midi, le client n’est pas prêt à payer ce que le restaurateur voudrait. Ce modèle économique, duquel la quasi totalité des commerces peut se réclamer, systématise le fait que les prix (et les services) doivent avoir une élasticité en osmose avec celle des consommateurs, que ce soit en termes de demande, de rareté, de période, de concurrence et de pouvoir d’achat. Sachant qu’un élastique ne doit jamais être ni relâché ni trop tendu…

C’est en tous cas ce que ne cessent de ressasser les media. Le problème est qu’aucune enseigne ne donne de chiffres, je veux dire de vrais chiffres, des données « en comparable » v.s. la période antérieure et qui excluent les ouvertures ou les unités qui ont été rénovées ou encore celles se situant sur d’autres marchés. Or, deux exemples semblent prouver que ces deux segments ressentent également les effets de la crise.

Dans le segment économique McDonald’s et Quick viennent de lancer, à grand renfort de publicité nationale en affichage et à la télévision, « le P’tit Poivre » à 1,75€ pour la première et les burgers et menus à « Prikiki », respectivement à 1,50€ et 4€, pour la seconde. Des offres aux prix très attractifs dont l’unique objectif est d’attirer le consommateur et qui ne peuvent se justifier que par une baisse de la fréquentation. Quand les produits phares et les plus consommés, le Big Mac à 3,50€ et le Giant à 3,70, ne séduisent plus assez en période de crise, il faut appâter avec des prix. C’est évidemment la bonne stratégie, celle que je défends depuis des mois : ne surtout pas baisser le prix de produits existants mais lancer un nouveau produit à prix inférieur (ceci n’ayant rien à voir avec la problématique de la baisse de la TVA qui, elle, imposera de diminuer les prix des produits qui ont le plus de succès comme je l’ai également l’expliqué). Ces actions vont immanquablement faire chuter le ticket moyen d’au moins 1,50€, ce qui n’est pas rien, mais on peut supposer que suffisamment de consommateurs vont être sensibles à ces offres pour que le supplément de trafic ainsi généré fasse plus que compenser ce manque à gagner.

Dans le segment haut de gamme, nous ne sommes pas, non plus, abreuvé de chiffres. En fait, on ne sait rien. Alors un bon indicateur est le délai de réservation. Prenez le Jules Vernes au premier étage de la Tour Eiffel, par exemple. Il était coutumier de dire, depuis sa réouverture sous la direction d’Alain Ducasse, qu’il fallait 15 jours, un mois ou plus encore pour obtenir une place. Et bien aujourd’hui, sur le site Internet de l’établissement, vous trouvez un table du jour pour le lendemain, midi et soir, dans à peu près toutes les tranches horaires (j’ai fait le test aujourd’hui, le 24 avril à 16h). Ceci prouve que ce prestigieux restaurant n’est certainement pas complet à chaque service comme on le lit et l’entend dire ici ou là. A ce niveau de luxe, les prix sont très élevés mais le niveau des charges également, ce qui fait que le manque à gagner récurrent des quelques tables vides peut faire un trou béant dans la trésorerie. Et il est hors de question de lancer une formule moins chère. Il n’y a qu’à leur souhaiter que l’obtention de la première étoile suscite un regain d’attractivité pour les consommateurs fortunés en attendant que la crise passe et que la clientèle étrangère revienne.

En fait, l’ensemble de la restauration souffre, à l’exception de rares établissements indépendants ou de petites chaînes qui se situent sur des marchés de niche et, probablement, de la restauration collective. Mais, là encore, nous n’avons aucun chiffre fiable. Parce que la majorité des consommateurs, quelle que soit leur niveau de revenu, a opéré un downgrading vers la catégorie immédiatement inférieure. Dans le segment haut de gamme, les clients s’abstiennent et dans l’économique, ils retourne au restaurant d’entreprise, au restau U, ou bien apportent un repas frugal préparé à la maison sur le lieu de travail.

Thierry Poupard
… préoccupé, en ce moment, par la baisse de fréquentation et la baisse d’activité des restaurants, bref par restauration en crise.

Par Thierry Poupard

La crise étant là, ce n’est pas le moment de se lancer dans des projets dont la maîtrise est très aléatoire, comme des cartes de fidélité au coût pharaonique ou des baisses de prix intempestives. Ce serait oublier qu’un restaurant ne fonctionne absolument pas selon le modèle d’un hypermarché ou que diminuer significativement les prix impose d’augmenter la fréquentation d’un pourcentage identique, ce qui est tout simplement impossible. Cela fait penser à des gestes désespérés, comme sauter par-dessus bord en pleine mer lorsqu’un incendie se déclare sur le bateau, sans même avoir tenter d’éteindre les flammes alors que ce n’est pas l’eau qui manque…

Mieux vaut se poser les bonnes questions sur les motivations et le comportement du consommateur. Bien entendu, une majorité d’entre eux demande des baisses des prix ou des remises, mais cela ne concerne que les produits manufacturés ou les services tangibles comme une nuit d’hôtel ou un voyage. C’est d’ailleurs le problème de certains produits, tels les sandwiches triangle ou les salades sous emballage plastique, que l’on trouve aussi bien dans un certain points de vente (qui ne méritent pas le terme de restaurant) que dans les grandes surfaces ; semblant sortis directement d’une usine, leur prix de vente est forcément sujet à caution. Il est possible de vendre une semaine de vacances à prix barré ou discounté, pas un plat du jour ! Baisser les prix en restauration revient à ignorer combien la qualité et le service y sont intimement liés. Et le consommateur n’est pas dupe, si les prix diminuent il y a toutes les chances que la qualité de la nourriture et/ou du service ait également été réduite.

Evitant surtout de baisser les prix, les opérateurs, indépendants ou de chaîne, doivent se pencher sur la seconde attente du consommateur qui, exprimée en termes marketing, consiste à ajouter de la valeur à la globalité de la prestation. Plus trivialement, les gens en veulent plus pour leur argent. Et à cela, il est assez facile de répondre sans risquer de mettre la demeure en péril. Ajouter de la valeur à la prestation consiste en des pratiques que tout le monde connaît mais qui sont insuffisamment utilisées. Par exemple, en centre ville, pourquoi ne pas offrir le voiturier plutôt que de laisser le client se débrouiller avec le prestataire ? Il y en a mille et il suffit de mettre en place les deux ou trois les plus pertinente pour l’enseigne parce que ce sont bien les meilleures armes pour faire venir plus de clients et les fidéliser sachant que la valeur perçue de ce supplément de prestation par le client est très supérieure à ce qu’elle coûte au restaurant, faut-il le rappeler. On assiste au passage du rapport qualité/prix à celui de la valeur, ou plutôt, de la valeur ajoutée/prix comme cela est en vigueur dans d’autres secteurs tels que l’hôtellerie ou le transport aérien, mis à part Ryanair qui va ajouter à sa longue liste de suppléments payants, celui de l’usage des toilettes à bord. Le low cost a un prix…

La baisse du taux de TVA est bien la seule opportunité pour qu’une diminution des prix ne puisse être suspectée de sacrifice sur la qualité. Une remarque à apporter au débat sur ce sujet brûlant : il ne faut pas oublier que la TVA est un impôt indirect payé par l’utilisateur final, c’est à dire le client. Appliquer un taux de 5,5% au lieu de 19,6 (sur le solide) revient, de fait, à réduire cet impôt de 14,1 points, soit près de 72%. En temps voulu, le consommateur fera un peu de calcul mental : sur un plat qui valait 20€, la TVA représentait quelques 4€ qui seront déduits du prix initial auquel on ajoutera 5,5%. Cela donne approximativement 17€. Or, si le prix passe de 20 à 18€, par exemple, le client pensera qu’il se fait « arnaquer » d’un Euro. Le restaurateur aura intérêt à montrer que cette somme a bien été utilisée ailleurs afin d’apporter plus de valeur au client, sinon… L’attente des consommateurs pour que la baisse du taux de TVA se répercute sur les prix est forte et le sera plus encore au moment de son application tant l’opération sera surmédiatisée à ce moment là. Vous voyez bien que c’était une erreur de diminuer les prix parce qu’il va falloir y retourner. Il aurait été préférable et surtout beaucoup plus efficace de lancer un ou plusieurs produits nouveaux à un prix inférieur à la moyenne de ceux proposés à la carte.

La conclusion est que la valeur est devenue un élément clé de choix dans l’esprit du consommateur et plus on en ajoute à l’ensemble de la prestation, plus il est tenté. Dans l’attente de la baisse du taux de TVA, donc d’une diminution des prix, c’est la bonne stratégie à adopter car elle permet de perdre moins de clients, de se mettre en position de passer à travers la crise sans trop de dégâts et de récupérer plus vite parce que c’est un choix de réduction légère de la marge plutôt que de coupe sèche dans le revenu.

Par Thierry Poupard

En restauration traditionnelle, le succès du segment haut de gamme ne se dément pas et les restaurants plutôt économiques ont une fréquentation soutenue. Les premiers n’ont aucune raison de toucher à leurs prix déjà astronomiques et les seconds savent bien qu’ils n’ont surtout pas intérêt à le faire. Parce que, justement, les victimes sont les établissements qui, à coup d’augmentation de prix, se retrouvent coincés dans un étau entre l’accessible et le cher.

Il en va de même pour la restauration rapide, bien que la situation soit plus complexe due à une segmentation  archaïque : « à la française » ainsi dénommée en réaction à l’autre, « l’anglo-saxonne » et tout le reste, anonyme, incluant les pizzas, les pâtes et autres kebab. Les gens d’études feraient bien de revoir cela et de segmenter le marché par tranches de prix. Il parait que tous les opérateurs se portent bien dans le contexte actuel. Or, il est permis d’en douter parce que la baisse du pouvoir d’achat agit sur toutes les tranches de revenu et puis, un communiqué de presse n’a jamais eu la valeur d’un rapport d’expert comptable… Et l’on constate de très grandes disparités dans la fréquentation des différents lieux.

Prenons le marché des « 4S », sandwich – salades – snacks – soupes, à Paris où l’observation des flux de clients est un excellent indicateur de succès. Les jeunes enseignes récentes du segment premium, ciblant une clientèle idoine, ne désemplissent pas malgré – ou grâce à – leurs prix élevés. Dans le segment intermédiaire se trouvent les chaînes relativement anciennes mais aussi des récentes comme Dailymonop où la barquette de 200g de carottes râpées y est vendue 2,30 € alors qu’au rayon traiteur du Monoprix juste à côté, le même produit ne vaut plus que 1,25 € pour 300g. A quantité égale, le produit distribué dans le circuit restauration est 2,5 fois plus cher ! Que peut y comprendre le consommateur ? Dans ce segment du marché le prix des sandwiches se situe, à force d’augmentations successives, entre 3 et 5 Euros, une fourchette devenue trop élevée pour tous ceux qui font attention à leur budget (car il faut ajouter la boisson et un dessert) et des produits pas assez raffinés pour le consommateur aisé.

Le segment économique est constitué des boulangeries et d’une kyrielle de sandwicheries indépendantes plus ou moins avenantes où le prix est la seule attractivité. Mais les files d’attente débordent bien souvent sur le trottoir. Et voilà qu’il existe aujourd’hui plus économique qu’économique, le low cost, un nouveau segment de marché dont Goütu, dans le 9è arrondissement, est un exemple. Leur promesse : « le sandwich à 1 € ». A la carte six sandwiches à ce prix là, douze à deux Euros et autant à trois Euros, donc du choix et une préparation à la commande. C’est un positionnement très fort – le Ryanair du sandwich - parce qu’il est unique, jamais vu et attractif (on n’a vraiment plus rien pour un Euro). Un sacré pavé dans la marre qui suscite bien des interrogations : « Ca ne peut pas être rentable, ils ne vont pas tenir longtemps ! » Effectivement, à moins que la totalité des charges d’exploitation soit incroyablement basse. Il y a aussi du dénigrement : « A ce prix là on mange forcément de la m… ! » Oui, on pourrait s’attendre au pire. Et bien, non, c’est une bonne surprise et le niveau de qualité n’a pas à rougir face à celui de nombreuses enseignes plus chères. Naturellement leur sandwich à la chiffonnade de jambon est aux antipodes du club bresaola à 6,50 Euro de Cojean, mais il faut avoir l’esprit sacrément retors pour vouloir comparer Ryanair à Singapore Airlines ! Maintenant que le consommateur sait qu’il est possible de faire des sandwiches à un Euro il va se demander pourquoi tout le monde n’en propose pas…

Le low cost implique le plus souvent, low quality et low service, mais en restauration, il ne doit pas franchir la ligne de l’hygiène et de la sécurité alimentaire. La réussite sera du côté des enseignes qui auront fait un choix de positionnement similaire à celui de nombreuses marques dans la plupart des secteurs économique : soit être premium avec un accueil et un service dignes de ces noms, des produits d’une très grande qualité dans un beau décor, c’est à dire un ensemble qui justifie pleinement les prix élevés, soit être super économique et proposer de bons produits, simples et à des prix très bas, sans sacrifier le service, dans un lieu sobre et propre. Entre les deux, le segment medium qui éprouve des difficultés à tenir une double promesse de grande qualité et de prix modérés devient de moins en moins crédible.

Par Thiery Poupard

Les attitudes des entreprises face à la crise sont très contrastées : il y en a qui ne modifient rien à leur stratégie, celles qui remettent en cause leurs fondamentaux et d’autres qui prennent les mesures qui s’imposent. Donc, trois typologies, semblables à celles des navigateurs devant prendre une décision lorsque, au large, sévit la tempête : le capitaine optimiste espère que ça va se calmer, le pessimiste change de cap et le réaliste ajuste la voilure.

Dans la restauration, la baisse de fréquentation affecte particulièrement les enseignes qui ont omis d’assouplir leur offre vis-à-vis du contexte et des tendances actuelles (i.e. manger léger et rapidement, moins consommer d’alcool et, désormais, dépenser moins le plus fréquemment et festivement de temps en temps). Elles n’ont pas modifié l’équation qualité/quantité/prix dans leur gamme de produits ou de formules, elles rééditent la sempiternelle promo pour leur nième anniversaire, elles mettent en avant des produits qui ne motivent personne ou elles ne proposent rien de nouveau. Certains restaurants fonctionnent sur un concept de menu complet comprenant apéritif, entrée, plat, dessert, vin et café. Cette rigidité dans le choix devient rédhibitoire quand le tout est à 38 Euros, un prix ni haut de gamme ni économique. Il faut une sacrée dose d’optimisme pour ne rien changer à une offre, un programme ou un plan marketing qui s’avère désormais caduque pour cause d’inadéquation avec la réalité ou de répétition du passé. Or, ce qui a bien fonctionné hier n’offre pas la moindre garantie de succès dans un environnement bouleversé. Sans doute faut-il prier pour que la tempête passe, mais en attendant, ce sont les clients qui passent… sans entrer.

Chez les pessimistes, ceux qui doutent et remettent en cause les acquis, figurent les établissements qui ont rogné sur la formation du personnel. C’est juste oublier que la formation est plus importante que jamais pour accroître les performances et les résultats. D’une part, chaque Euro investi dans la formation représente une économie d’autant dans des dépenses pas toujours productives et, d’autre part, chacun sait qu’une équipe bien formée à l’accueil et au service transforme un client occasionnel en un client fidèle. Certains établissements renouvellent leur décor pour un budget qui, si tant est que cela ait en effet positif sur la fréquentation, sera très, très long à amortir. Et puis il y a les restaurants qui cassent les prix. Or c’est une gageure de penser que vendre 9 Euros ce que l’on vendait 18 au préalable n’a pas d’incidence négative sur la perception du client à propos de la qualité, des portions, de l’hygiène, de la propreté, du service et, pour l’entreprise, de la rentabilité. Les changements radicaux de cette nature résultent d’un doute sur la validité du concept existant. Et un capitaine qui doute transmet cette crainte à l’équipage qui, lui-même, la laissera transparaître aux passagers. La récession affecte aussi le mental et une bonne stratégie repose d’abord sur un état d’esprit. Ce n’est pas le moment de changer de destination et encore moins d’embarcation alors que le contexte ne réclame que de convenablement régler les voiles.

Les réalistes sont les établissements, les enseignes et les chaînes qui font face et s’adaptent, qui analysent scrupuleusement toutes les améliorations qu’il est possible de réaliser et mettent en place une série de mesures simples, rapides et efficaces. Ce sont ceux qui ont plus pensé pouvoir d’achat que gadget, qui ont retiré de leur plan d’actions les offres ne correspondant pas aux attentes du moment, qui ont introduit un produit ou un plat attractif à prix intermédiaire, poussé les ventes complémentaires comme le vin au verre, le café à un Euro ou le café gourmand, amélioré l’accueil et le service, réduit leurs dépenses dans les médias et investi dans l’Internet, étudié la possibilité de vendre à emporter ou de livrer, donné beaucoup de visibilité à ces nouveautés… bref, ceux qui ont appliqué des remèdes anticrise efficaces. Lorsque l’activité est au ralenti tous les opérateurs devraient se concentrer sur les choses qu’ils n’ont jamais le temps de faire lorsqu’elle est soutenue, et prendre bien garde au fait que certaines décisions étant irréversibles, toutes doivent être mises en œuvre dans une vision de pérennité, c’est à dire d’après crise. Le plan marketing durable aura peut-être été inventé par certains.

La situation actuelle n’est ni une fatalité, ni une opportunité, mais elle oblige à regarder un peu plus loin que le chiffre de la fin de journée, à aller un peu plus vite que la routine habituelle, à agir un peu plus avec la tête plutôt que de gesticuler et, surtout à ne pas paniquer ni sombrer dans la morosité et l’attentisme. En réaction à l’empilage continu d’annonces toujours plus déprimantes, le vrai sujet devrait être moins la crise et ses victimes que les moyens de faire avec… et de s’en sortir.

Chronique N°57 – 19/02/2009 - Néorestauration