Service Attitude

Bien au-delà du microcosme de la restauration dont le consommateur n’a que faire, circule depuis plusieurs mois la rumeur du retour de Burger King en France. Que faut-il en penser, mis à part ce gros buzz qui agite la blogosphère ?

En fait Burger King n’a pas de réel besoin de construire sa notoriété ni même, sans doute, de peaufiner son image : les parisiens de plus de quarante ans auront pu se régaler de Whoppers jusqu’en 1997 et tous ceux qui sont allés à Londres, Barcelone et ailleurs ou ont débarqué dans un aéroport américain, n’ont pas pu rater la forte présence de la chaîne. Ne revenons pas sur les raisons de l’échec français de Burger King qui ont été largement commentées et interrogeons-nous plutôt sur l’intérêt de l’enseigne à tenter une réimplantation sur le marché français, sur les chances de succès et sur l’impact que cela peut avoir sur le marché de la restauration rapide et sur le consommateur.

La suite sera mise en ligne jeudi 19 janvier dans la newsletter N°13 de snacking.fr

Restaurateurs, si vous êtes tentés par une « mega promotion à -50% minimum », si vous avez été sollicités ou allez l’être, immanquablement, demandez un avis fiable avant de sauter à l’eau… ou de vous noyer.

Pas un jour ne se passe sans qu’il soit question d’un commerçant ou d’un restaurateur ayant eut une déconvenue – ce qui un souvent un euphémisme – avec une opération de promotion dite « one day deal ». Mais pas un jour, non plus, sans qu’une nouvelle opération soit proposée.

Sur mon blog et les réseaux sociaux j’ai alerté à maintes reprises le secteur de la restauration parce que, à de rares exceptions, les société proposant ce type de promotion fonctionne sur un modèle économique qui est incompatible. Démonstration rapide dans cet article intitulé le Groupon Paradox.

C’est à vous et vous seul de faire votre marketing et votre communication. Et, pour se faire connaître et attirer de nouveaux clients, il existe des moyens « durables » autres qu’une notoriété d’un jour acquise auprès de chasseurs de primes abonnés à une newsletter.

Alors, si vous êtes restaurateur et que vous hésitez, n’hésitez pas à m’interroger ; je saurai évaluer l’opportunité mais aussi le risque, estimer si le gain en clients pourra compenser la perte en revenu, donner les limites à respecter, encourager certains et éviter à d’autres bien des déboires, voire même la faillite.

Conseils sur les conditions de faisabilité, calcul du point mort et du ROI dont la précision dépendra de la précision des données fournies et recommandation pour des honoraires forfaitaires de 300 €HT.

Contact uniquement via le formulaire ci-dessous ou bien par e-mail à mon adresse tp@service-attitude.com

Cordialement

Par Thierry Poupard

Vendredi 23 septembre (jour de la « Fête de la Gastronomie ») mes outils de veille me font parvenir une offre de Groupon pour deux menus chez McDonald’s au prix de 11 € au lieu de 22,80 dans six établissements parisiens.

Dès novembre 2010 j’avais alerté les restaurateurs des risques inhérents pour leur activité s’ils étaient tentés par l’aventure : Que peut attendre la restauration des opérations à prix cassés, des discounts à -50% ? Depuis lors, j’ai écrit d’autres articles, The Groupon Paradox. Incidences économiques pour les restaurants ou encore Groupon, impressions et mode d’emploi 1ère partie et 2è partie, et j’ai même rencontré des responsables de la société. Aujourd’hui, je vois que McDonald’s s’y met et comme certains peuvent s’imaginer que si c’est bon pour le leader mondial ce doit être bon pour eux, je réitère mon alerte.

L’article est disponible sur la newsletter N°5 de France Snacking snacking.fr où vous pourrez lire la suite.

L’achat des coupons s’est étalée sur cinq jours (jusqu’au mardi 27 à minuit), alors que la quasi totalité ne dure que 24 heures, et elle a recueilli 1 387 souscripteurs au final. Mon sentiment est que c’est très peu puisque l’opération va faire venir, en théorie sur la période de validité de six mois, 2,5 clients (offre valable pour deux personnes) par jour par restaurant. Mais, dans la réalité, les porteurs de coupons vont se déplacer dans les premiers jours et là, gérer cet afflux peut se révéler une gageure…

Par Thierry Poupard

Suite de l’article consécutif à ma visite, mercredi 21 septembre 2011, au siège de Groupon France. La première partie a été publiée le jour même et comporte les chapitres suivants :


- La mauvaise E-réputation de Groupon
- Un leader mondial ne peut pas avoir que tort
- Avant de se lancer, établir un diagnostic

Bien entendu, elle est en ligne ici : Groupon, mode d’emploi (1ère partie). Voici la suite, plus orientée sur le « mode d’emploi » et qui se termine par une recommandation. Hum, Groupon or not Groupon ?

Fixer sérieusement un objectif

Imaginons que le diagnostic ait été bien fait et avec objectivité, que le restaurateur dispose de tous ses paramètres d’activité et qu’il poursuive dans son idée de recevoir ou d’appeler le commercial de Groupon. Il n’est alors pas envisageable de se faire dicter le deal par celui-ci : le compte d’exploitation doit être à jour, exact et sous les yeux au moment de l’entretien afin de déterminer, pour le deal et le nombre de coupons, un objectif chiffré, réaliste et raisonnable en nombre de clients additionnels souhaité et en termes de répartition en jours de semaine et en semaines.

L’opération dure en général six mois, même si son effet s’affaiblit au fil du temps. Il faut bien apprécier les implications de l’opération sur l’activité : les charges variables, le coût matière, la qualité et la rapidité de service, les réservations, etc. Si un élément n’est pas évalué ou s’il n’est pas estimé de manière réaliste ou encore si un autre a des incidences non maîtrisables, il faut stopper le projet.

Faire une simulation toute aussi rigoureuse

Au vue de ces éléments, Groupon est alors capable de réaliser une simulation en nombre de coupons nécessaires pour atteindre l’objectif sur la période. Je partage avec eux la culture américaine qui consiste, lorsqu’une salle est à moitié vide de manière récurrente, à se poser la question : « comment vais-je trouver de nouveaux clients ou en faire revenir plus souvent ? » alors qu’en France, la question est : « quelles coûts vais-je bien pouvoir réduire ? » (Culture d’augmentation des ventes v.s. culture de réduction des charges). Mais je ne suis plus d’accord quand ils raisonnent uniquement à la marge, en clients supplémentaires, en clients qui viendraient s’ajouter au flux des clients « normaux ».


Parce que, dans la réalité, les clients Groupon ne viennent pas une fois que la salle est à moitié remplie, mais en continu, comme si, en hôtellerie, on considérait que les clients Groupon n’appelleraient pour réserver une chambre qu’à partir de 20h. Il est, de mon point de vue, arbitraire de n’affecter le poids des charges fixes qu’aux clients qui payent le prix normal. C’est ce que montre le graphique dans mon article du mois dernier intitulé The Groupon Paradox. Le restaurateur doit fixer son offre en faisant bien attention aux produits concernés, surtout s’il s’agit de menus, il défalque la commission reversée à Groupon, puis estime la valeur des ventes additionnelles (boissons). C’est un exercice délicat et complexe que les restaurateurs qui n’ont pas l’esprit de manager sont peu à même de réaliser. Il n’existe pas d’analyse idéale mais la mienne a la vertu de la prudence en minorant les gains (puisque j’estime qu’il faut également leur répercuter les charges fixes) ce qui ne peut que révéler une bonne surprise en fin d’opération.

Essayer de mesurer

Je dis « essayer » parce que c’est un exercice ardu. Groupon ne dispose pas de modèle pour la restauration, mais de cas qui m’ont été présentés. Empiriquement, un grand nombre de cas pourrait déboucher sur un modèle, mais la restauration est trop fragmentée et le compte d’exploitation de chaque établissement (il y en a environ 200 000 !) est unique. Par ailleurs, elle ne dispose d’aucun outil permettant de mesurer le nombre de nouveaux clients venus grâce à l’opération Groupon qui reviennent dans la quinzaine, le mois, les trois ou les six mois suivants. Le CRM est inexistant dans ce secteur. A titre personnel, je maintiens que la motivation première d’une visite via Groupon est le prix, bien au-delà de la curiosité. Or, Groupon étant par essence même un site de bonnes affaires, le client ne s’y trouve que parce qu’il souhaite en trouver. Faute d’étude, nous devons nous contenter, ou pas, d’enquêtes sur du déclaratif, des intentions de revenir qui ne sont que velléitaires tant qu’elles ne sont pas concrétisées.

Conclusion : go or no-go ?

Alors, faut-il y aller ? Si mon argumentation a été claire, je pense que les avantages de Groupon pour un commerçant sont :
• Gain de notoriété (visibilité auprès des milliers d’abonnés à la newsletter), mais impossible à mesurer
• CA additionnel, surtout s’il y a beaucoup de ventes de produits complémentaires
• Possibilité de vendre de grosses quantités de produits (ou de prestations)
• Pas d’augmentation des charges fixes
• Potentiel à dynamiser l’activité si elle est déjà soutenue


Les inconvénients sont :
• Risque financier important si l’opération génère une augmentation des charges variables
• Possibilité d’altérer la qualité du service
• Risque pour l’image, les clients payant le prix normal peuvent se sentir léser, mais impossible à estimer et encore moins à mesurer
• Coût d’acquisition élevé d’un nouveau client (facile à calculer) avec très peu de chances de le fidéliser (impossible à mesurer comme expliqué plus haut)
• Un engagement contractuel d’exclusivité de 2 ans (CGV) même pour une seule opération de six mois.


Alors, vous l’aurez compris, une opération Groupon est intéressante pour une salle de fitness où un grand nombre d’appareils sont au repos ou un salon de beauté où trop d’esthéticiennes attendent le client, pour déstocker des vêtements avant l’arrivée d’une nouvelle collection ou des ordinateurs dépassés, bref partout quand les salaires et charges sont payés et que le personnel est oisif faute de clients ou bien lorsque les amortissements sont en cours pour des équipements sous utilisés. En ce qui concerne la restauration, d’une part la marge opérationnelle n’ayant aucune commune mesure avec le prêt-à-porter ou d’autres secteurs et d’autre part chaque client nouveau induit bien évidemment une augmentation des charges variables, celles des produits consommés. Il est par conséquent vital de réaliser diagnostic, analyse et simulation de la façon la plus rigoureuse pour éviter toute déconvenue.


Comme c’est rarement le cas, c’est pour cette raison que, en dehors de cas très particuliers, je ne recommande pas Groupon aux restaurateurs. En ce qui concerne l’hôtellerie, une telle opération a plus de chance d’être maîtriser du fait que les réservations, qui sont au cœur de l’activité de ce secteur, permettent de réguler les clients Groupon en jouant le fait d’être complet ou pas lorsqu’ils téléphonent.

Faites part de vos expériences, commentez cet article dans l’espace ci-dessous ou encore diffusez-en le lien autour de vous. Toutes les réactions sont les bienvenues et certainement utiles en dehors de celles qui seraient impolies, mensongères ou diffamatoires et qui seront refusées.

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Par Thierry Poupard

Mercredi 21 septembre 2011. J’ai passé une partie de ma matinée au siège de Groupon France, à la demande du directeur des Relations Publiques, accompagné d’un responsable des analyses et des chiffres. Pas d’hôtesse d’accueil derrière le bureau dédié, mais bon… Visite du site et des différents départements, tout se passe là, rien n’est externalisé. Trois cents personnes sur un immense plateau, 150 commerciaux sur le terrain. Une moyenne de 120 deals quotidiens à gérer.

La mauvaise E-réputation de Groupon

Curieusement, Groupon est entré en contact avec moi et a souhaité me rencontrer à la suite des différents articles que j’ai écrits ici sur mon blog. Démarche louable, me suis-je dit : vouloir échanger avec un blogueur plutôt critique à leur égard. Je dis « curieusement » parce que, compte tenu du very bad buzz que Groupon génère, je leur ai fait le reproche de rester sourds aux critiques de beaucoup de professionnels, de clients, de journalistes sur tellement de blogs. Et peu d’échanges sur Facebook où leur page « Paris » compte 47 000 fans (300 000 sur leur différentes pages françaises). Ma conclusion : ce n’est pas une société communicante, c’est certain et elle devrait bien s’octroyer les services d’un ou d’une Community Manager de talent ne serait-ce que pour dialoguer.

Un leader mondial ne peut pas avoir que tort

A part cette image très négative, il n’est pas possible de rejeter d’un revers de la main une société qui a connu une croissance plus rapide encore que celle de Google et dont la valorisation est de 20 milliards de dollars (La Tribune – 15/09/2011). Remarquez, celle-ci est très variable selon les sources… Ayant toutes les alertes et abonnements nécessaires, je vois défiler quotidiennement les deals pour, en majorité, des salons de coiffure et de soins du corps, pour des salles de fitness et des cures d’amincissement, pour ceci et cela et, toujours pour des restaurants. Si Groupon était une catastrophe absolue, il y a longtemps qu’il n’y aurait plus aucun partenaire, plus aucune offre, surtout en restauration où ce type d’opération est le plus délicat. En effet, dans une enquête très récente plutôt positive pour Groupon publiée par L’Expansion, seulement 14% des restaurants et 23% des commerces estiment avoir gagné de l’argent avec Groupon.

Avant de se lancer, établir un diagnostic

Pour la restauration je maintiens, après cette visite, mon point de vue sur l’utilisation de Groupon : faire preuve d’une extrême prudence et, dans le doute, s’abstenir. Pourquoi ? Parce que certains restaurateurs – et bien d’autres commerçants – s’imaginent qu’une opération à -50% va attirer de nouveaux clients et augmenter le taux d’occupation de la salle qui est désespérément trop faible. Mais le patron a-t-il cherché les VRAIES raisons de ce manque de fréquentation, a-t-il établit un VRAI diagnostic de son activité ? Imaginons que ce soit la qualité ou la propreté qui soient défaillants ; en quoi une opération Groupon peut-elle palier à cette faiblesse ? Au contraire, elle ne va servir qu’à l’amplifier. Et c’est bien là le problème : vouloir faire une promotion sans être capable de savoir si elle a des chances de résoudre un problème qui n’a même pas été identifié. Un peu comme ces commerçants qui s’imaginent qu’un programme de fidélité va les sauver alors qu’ils ne se rendent pas compte que l’accueil et le service sont déplorables. Faire une opération de type Groupon ce n’est pas faire de la comptabilité mais du marketing, c’est rechercher ce qui est bon pour inciter le client à venir, revenir, revenir plus souvent, revenir en groupe. Le préalable pour y parvenir est que la totalité des paramètres d’activité (accueil, service, qualité/prix, quantité/prix, propreté, hygiène, ambiance, confort) soit au top.

La suite de l’article est à paraître demain, jeudi 22 septembre.

Chapitres :

Fixer sérieusement un objectif

Faire une simulation toute aussi sérieuse

Essayer de mesurer

Conclusion : go or no-go ?

Par Thierry Poupard
This article has been published in English on this blog.

J’ai eu récemment l’occasion de lire un article d’un consultant – formateur en marketing dans lequel il encourageait les restaurateurs à « faire découvrir l’établissement à de nouveaux utilisateurs » via une opération avec Groupon. Et de conclure sur la nécessité de bien calculer « le prix affiché (non payé par le client) et la remise » pour que l’opération soit rentable pour tout le monde. Hum, pas claire et un peu courte comme recommandation…

A plusieurs reprises, je me suis posé la question de ce que pouvait attendre la restauration de Groupon et de ce qu’il fallait penser des mega deals, one day deals et autres promotions à -50% minimum. Aujourd’hui, je souhaite aller plus loin et regarder les limites de telles opérations. Le graphique ci-dessous représente les courbes des charges fixes et variables, des Chiffre d’Affaires et les revenus et pertes d’un établissement dans les deux cas extrêmes où 1/ la totalité des clients payent le prix normal et celui 2/ où tous profitent d’une promotion à -50%. Bien entendu, la vérité est entre les deux mais on voit déjà que la perte du restaurateur dans le cas de la promotion est supérieure à son revenu sans promotion.

Prenons l’exemple simple d’un restaurant d’une capacité de 40 couverts et dont le compte d’exploitation simplifié aurait cette allure à partir d’un CA ou Ticket Moyen de 35 €
– Charges fixes : 25%, soit 8,75€
– Frais de personnel : 30%, soit 10,50€
– Coût matières : 30%, soit 10,50€
– Revenu Brut d’Exploitation : 15%, soit 5,25€.
Il est bien évident que ces pourcentages varient d’un établissement à l’autre en fonction du type de cuisine, du mode de service, de la masse salariale, du loyer… mais ils reflètent néanmoins une certaine réalité. Par ailleurs, nous ne nous encombrerons pas de chiffres avec et hors TVA pour la simplicité des calculs.

D’un côté un client « normal » rapporte 5,25€ en moyenne, de l’autre une opération à -50% sur le prix de vente à la Groupon consiste à ce que le restaurateur vende au client le repas à moitié prix et rétrocède à Groupon une commission égale à la moitié de cette vente, arguant que la société a apporté 8,75€ de CA additionnel grâce à sa publicité. Voilà le premier paradoxe : le restaurateur doit raisonner en revenu et non en Chiffre d’Affaires alors que, pour Groupon, c’est l’inverse.

Le client bénéficiant de la promotion à -50% exerce l’effet suivant sur le RBE :
17,50€ (prix de vente promo) – 8,75€ – 10,50€ – 10,50€ (charges diverses) – 8,75€ (commission Groupon) = -21€. Un revenu négatif. Ce n’est pas du manque à gagner mais bien de la pure perte. Continuons le raisonnement à la marge :
1 client « normal » + 1 client à -50% occasionnent une perte de 15,75€
2 clients « normaux » + 1 client à -50% occasionnent une perte de 10,50€
3 clients « normaux » + 1 client à -50% occasionnent une perte de 5,25€
4 clients « normaux » + 1 client à -50% n’occasionnent ni perte ni gain. Solde = 0€.
Autrement dit, le seuil d’équilibre pour ce restaurant est de 25% de clients Groupon pour 75% de clients payant le prix normal mais cette proportion doit osciller entre 20 et 30% selon les caractéristiques de l’établissement. Appliqué à la capacité de la salle qui est égale à 40 couverts, l’équilibre se situe ici à 32 couverts « normaux » et 8 au prix discounté.

Dans ce cas de figure, l’opération est faisable dans la mesure où l’intégralité des charges est payée et où le restaurateur peut se dispenser de faire des bénéfices ou n’a pas de nouvel investissement à réaliser. Mais la réalité est tout autre. Tout d’abord, il ne s’agit pas d’aller glaner uniformément huit couverts par service, mais de mieux remplir une salle qui connaît des hauts et des bas de fréquentation et qui est souvent vide. Mais attention, il suffit de quelques couverts « de trop » à -50% pour que la perte gonfle.

Si l’opération de promotion est un succès, c’est une déferlante de réservations qui va parvenir au restaurant. Il faudra gérer le téléphone, refuser des clients, entendre les mécontentements, étaler la durée de l’opération pour l’honorer… Tout cela risque fort de pénaliser la qualité de service et est contraire aux principes mêmes d’une méga promotion. Et là se trouve un deuxième paradoxe : Groupon fait des one day deals, des achats groupés sur une seule journée dans l’objectif de recueillir des centaines, voire des milliers d’acheteurs en souhaitant que la période de validité soit courte afin d’empocher sa commission le plus rapidement possible alors que le restaurateur doit viser le seuil au-delà duquel la rentabilité devient négative, donc y aller avec modération.

La conclusion est que les opérations à -50% minimum dont Groupon est le leader mondial sont économiquement jouables en restauration à condition de limiter drastiquement la proportion de clients porteurs du fameux coupon par service. Faute de parvenir à cette souplesse l’opération est extrêmement risquée. Et les offres ne vont pas manquer de se généraliser avec leur apparition chez les opérateurs majeurs de l’Internet et des médias sociaux tels que les FaceBook Deals, les Google Offers et autres Offres Spéciales de Fourquare sans omettre l’arrivée de LivingSocial. Pour mémoire, il existe en France au bas mot 56 sites de promotions groupées, 30 sites agrégateurs de promotions groupées et même des sites de revente des coupons.

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By Thierry Poupard
Same article in French on this bog

I recently had the opportunity to read an article by a consultant – trainer in marketing which encouraged restaurants to help « new users discover the eatery » through a deal with Groupon. And he concludes on the need to properly calculate the « posted price (not paid by the customer) and the rebate » so that the operation would be profitable for everyone. Um, not clear and a little short as a recommendation…

On several occasions, I asked myself the question of what could expect the restaurateur and what to think of mega deals, one day deals and other promotions up to -50% minimum (in French on this blog). Today I wish to go further and look at the limits of such operations. The chart below shows the curves of fixed and variable costs, the turnover, the income and losses of a restaurant in the two extreme cases where 1 / all customers pay the regular price and the 2 / where all of them take advantage of a 50% promotion with Groupon. Of course, the truth is in between but we already see that the loss of the restaurateur with the promotion is way greater than his income without it.

Consider the simple example of a restaurant with a capacity of 40 seats which simplified operating statement would show these figures, considering a € 35 average sales or ticket:
– Fixed Charges: 25%, € 8.75
– Staff costs: 30%, or € 10.50
– F & B costs: 30%, or € 10.50
– Gross operating income: 15%, or € 5.25.
It is obvious that these percentages may vary from one eatery to another depending on the type of cuisine, the kind of service, the wages, the rent … but they reflect a certain reality. Moreover, we do not bother with VAT calculations for simplicity purposes.

Whereas the regular client brings in € 5.25 on the average, the promotion from Groupon is such that the restaurant sells to the customer a meal at half price and that Groupon take half of this price as a commission, on the ground that this additional € 8.75 ticket is due to the company’s advertising. Here is the first paradox: the restaurateur must think in terms of income and not of sales, while for Groupon, it’s the opposite that prevails.

Customers with coupons have the following effect on the GOP:
€ 17.50 (promo sale price) – € 8.75 – € 10,50 – € 10,50 (charges) – € 8.75 (Groupon’s fee) = € -21. A negative income. This is not would-have-been-profit but pure loss. Let’s go on with this:
1 regular customer + 1 -50% customer result in a loss of € 15.75
2 regular customers + 1 -50% customer result in a loss of € 10.50
3 regular customers + 1 -50% customer lead to a loss of € 5.25
4 regular customers + 1 -50% result in no loss and no gain. Balance = € 0.
In other words, the breakeven point for this restaurant is reached whith 25% of coupons customers and 75% of customers paying the regular price, but this proportion may well vary between 20 and 30% depending on the characteristics of the restaurant. When we applied these figures to the room capacity of 40 seats, the balance is covered here with 32 regular customers and 8 at discount prices.

In this case, the operation is feasible: all charges are paid, the owner may accept the idea of making no profit, we assume there is no new investment to achieve in the place. But the reality is quite different. First, the idea is not to gain uniformly 8 covers per shift, but to fill a room that has its ups and downs of attendance and is often empty. However, one has to be cautious that just a few « too many » -50% customers can just swell the losses.

If the promotion is a success, a flood of bookings will reach the restaurant. The owner and the personnel will have to manage the phone, to deny admittance to many, to hear the discontent, to spread the length of the operation in order to avoid canceling it… All this is likely to penalize the quality of service and is against the very principles of a mega promotion. And therein lies the second paradox: Groupon makes mega deals, bulk purchases on a single day with the aim to collect hundreds or thousands of buyers and the hope that the validity period is short in order to get his fees as soon as possible whereas the restaurateur must seek the threshold beyond which profits become negative, thus has to be very cautious.

The conclusion is that the -50% minimum promotions, as Groupon’s been spreading for three years as the world’s leader, are economically feasible assuming the restaurateur drastically limits the proportion of customers carrying the famous coupon at each service. Failing to achieve this flexibility the operation is extremely risky. And bids will generalize with their introduction in the major operators of the Internet and social networks such as Facebook Deal, Google Offers, Special Offers on Foursquare, and, of course, LivingSocial. For the record, there are in France a minimum of 56 sites grouped promotions, 30 sites grouped aggregators and even sites when one can sell unused coupons.

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Par Thierry Poupard

Tout le monde connaît Groupon ou a entendu parler du leader des opérations en achats groupés de consommateurs dont chaque offre, assortie d’une énorme réduction de prix (50% minimum), doit être souscrite dans la journée. En novembre dernier j’avais déjà écrit pour avertir les restaurateurs des risques inhérents pour leur activité s’ils étaient tentés par l’aventure – Que peut attendre la restauration des opérations à prix cassés, des discounts à -50% ? – Aujourd’hui je réitère cette mise en garde pour cause d’actualité.

La recherche de prestations low cost, des produits hard discount, des ventes flash et des bonnes affaires relève d’une logique de comportement tout à fait compréhensible pour un bon nombre de consommateurs : pourquoi payer un produit ou un service « plein tarif » s’il est possible de l’obtenir à moindre prix ? L’idée initiale des fondateurs de Groupon correspond ou répond à cette logique et cela fonctionne d’ailleurs particulièrement bien puisque la société créée en 2008 annonce 50 millions d’utilisateurs, un CA de 500 millions de dollars et est valorisée à 25 milliards de dollars ! Mais d’aucuns et non des moindres, tels Warren Buffet que l’on ne peut pas taxer de timoré lorsqu’il s’agit d’investir en bourse, a déclaré le 25 mars dernier à Bloomberg que les sites de médias sociaux étaient surévalués (Social-Networking Sites Overpriced Ahead of Public Offerings), article repris en français par BFM : Verra-t-on exploser une bulle internet en 2011 ? Le milliardaire américain s’interroge sur ces valorisations astronomiques de sociétés dont le fonds de commerce repose sur un fichier plus ou moins volumineux et renseigné d’utilisateurs.

Deux phénomènes se sont passés récemment : le 19 mars, L’Expansion publiait Groupon aurait-il mangé son pain blanc ?. Extrait : « Rattrapé par son concurrent Livingsocial sur ses plus gros marchés (les grandes villes américaines), accusant une baisse d’audience au mois de février d’après TechCrunch, Groupon semble perdre un peu de son aura. La société vient aussi de perdre son président et un deuxième cadre dirigeant qui ont démissionné ». CNN annonce que les ventes de Groupon ont diminué de 13% depuis le début de l’année et le blog Yipit consacré aux deals donne des chutes de 30% en février et 32 en mars, ce que l’American Express Business Insights explique par le fait que les consommateurs américains sont saturés de ces offres qui débordent quotidiennement de leur boite mail et ils s’en détournent.

La seconde préoccupation est que ces « mega deals » génèrent une quantité grandissante de déboires financiers chez les commerçants qui s’y adonnent. Groupon a dû faire face à sept procès pour le seul mois de mars de cette année, alors qu’elle en a eu huit au cours de l’année 2010. Attaqué au Royaume-Uni et aux Etats-Unis, en particulier pour publicité mensongère, la société est devenue selon PaidContent.org « un aspirateur ou au aimant à procès », A Lawsuit Magnet. Et pas plus tard que la semaine dernière, en Belgique, le message publié sur Facebook par la directrice de la boutique Escale Design à propos de son contentieux avec Groupon a fait du bad buzz (même si Facebook a curieusement supprimé le message le lendemain…) sur Twitter et une multitude de blogs, pour être enfin relaté dans ce reportage du samedi 2 avril au journal de 13h de la RTBF, à la 21è minute.

En fait, il convient de relativiser : le succès des opérations de type Goupon est variable selon le modèle économique du commerçant et totalement inadapté à certains secteurs. Exemples. Une salle de cinéma a beau être vide, la séance démarrera à l’heure prévue, alors pourquoi ne pas remplir les sièges de clients payant le billet moitié prix ou moins encore. Un revendeur de scooter a un stock important dont il veut se défaire ? Il a intérêt à faire une forte remise groupée pour voir partir tous ces deux roues rapidement. Si le coach se désespère dans une salle de sport largement équipée en machines de tous genres, autant proposer un deal à -50% qui fera venir plein de clients pour les faire tourner. De même pour les salons de soins et de massages : tant qu’à payer des esthéticiennes mieux vaut que ce ne soit pas à ne rien faire mais à s’occuper de clients du matin au soir quitte à ce qu’ils ne payent que 40% du prix tarif. Si une société qui propose des balades en hélicoptères a des pilotes oisifs, elle devrait proposer un tour à prix cassé dont le rabais permet de néanmoins de couvrir le temps de vol. Vous l’aurez compris, ces opérations ne risquent pas de mettre en péril les finances de ces commerces et peuvent même s’avérer positives car elles n’entrainent aucune augmentation des frais variables, ou si peu. Et si la marge de l’établissement est élevée, un discount important peut passer sans causer de dégâts.

Dans la restauration, c’est tout le contraire : chaque client qui entre entraine une augmentation des dépenses en salaires, charges, et naturellement en produit. En masse salariale tout d’abord parce quand deux personnes suffisent pour servir une salle à moitié vide, une troisième sera nécessaire si elle est pleine, ou tout au moins faudra-t-il allonger les horaires de services. Quant au coût matière, il est strictement proportionnel au nombre de plats et boissons servis. Contrairement aux exemples ci-dessus, plus il y a de clients dans un restaurant et plus ça coûte, les frais variables représentant la majorité des charges. Voilà pourquoi le système Groupon ne peut pas être rentable pour les commerces, restauration en tête, où l’opération nécessitera un surcroit de temps passé et/ou de personnel, donc un accroissement des charges directement liées à la promotion. Pour un restaurant dont le revenu brut d’exploitation oscille autour de 15%, comment peut-on imaginer préserver ne serait-ce que l’équilibre avec un grand nombre de repas vendus à -50% pendant trois, quatre ou six mois ? (A moins que l’établissement n’ait de grosses réserves de trésorerie…) Le revenu ne sera plus de 15% mais de 10 ou moins encore. Et à ce niveau, la rentabilité sera négative car les charges, taxes et autres investissements obligatoires ne diminuent pas. Quant aux effets que cela exercerai sur des chaînes, je vous laisse imaginer.

Enfin, il me reste un mot à évoquer à propos de ces opérations : les deals promotionnels quotidiens vont à l’encontre de la satisfaction client et de la fidélisation aujourd’hui vénérées par à peu près toutes les entreprises. Là encore, il faut relativiser : dans l’exemple du vol en hélicoptère, il y a peu de chance que le client motivé soit déçu et la probabilité qu’il devienne un client fidèle est quasi nulle. S’agissant d’un achat exceptionnel ou d’une activité que l’on ne réalise qu’une fois dans sa vie, une opération de type Groupon peut s’avérer intéressante pour le commerçant. Le coupon peut même être prétexte à un cadeau. Mais pour la majorité des secteurs où il y a une répétitivité dans les visites des consommateurs, bien naïf le commerçant qui s’imaginerait faire revenir des clients qui ont découvert l’établissement grâce à un super deal. S’ils ont pris un repas à moitié prix un jour, pourquoi reviendraient-ils le payer au tarif normal une autre fois ? Ce client retournera au restaurant quand il y aura un autre deal, quand il aura un autre coupon à -50% en main. On n’est pas chasseur de prime un jour et client « normal » le lendemain et la multiplication des offres promotionnelles va à l’encontre des efforts déployés par certains pour accroître la fréquence de visite des clients. Quant à dire que de telles opérations servent à faire connaître l’établissement, c’est certain, mais une notoriété à laquelle l’image d’un endroit où l’on paye moitié prix est étroitement associée…

J’espère avoir fait la part des choses et raisonné avec bon sens (une vraie valeur qui tend à disparaître…) pour alerter certains commerçants et surtout les restaurateurs pour lesquels le système ne s’applique pas sans risque. Il existe bien d’autres moyens, off line et on line, pour augmenter la fréquentation d’un établissement sans tomber dans le hard discount.

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Par Thierry Poupard

Il fut une temps où le restaurateur attendait tranquillement le client qui ne manquait pas de pousser la porte. Et le suivant. Puis un autre et ainsi de suite jusqu’à remplir la salle, service après service, jour après jour. Hélas ces temps son révolus, le client se fait plus rare, moins fidèle et très regardant, ce qui n’empêche pas nombre de restaurateurs de rester passif, de regarder cette salle à moitié vide et de maugréer au hasard contre les charges, la crise, la météo, les RTT, les vacances, les concurrents, ou contre tout cela simultanément. Restaurateurs, le monde a changé; changez avec le monde !

Plus qu’attentifs à ce qui se passe dehors, mettez-vous aux avant-postes de la modernité. Parce que proposer un bon produit à un juste prix dans un cadre convenable et avec un service correct ne suffit plus à remplir la salle, il faut agir. Il faut entrer dans ce que j’appelle le restaurant marketing 2.0 dont l’unique objectif est de réguler et d’optimiser la fréquentation en communiquant directement avec les clients comme avec les prospects, en pratiquant le yield management afin que le prix soit un moindre frein aux visites.

Le restaurant marketing 2.0 consiste, dans un premier temps, à utiliser toutes les ressources disponibles sur Internet pour en tirer profit. Adieu vieux guides papier, annuaires d’une autre époque ou tracts à distribuer dans la rue, place au référencement et aux médias sociaux ! Cela commence par Google Adresse qui sert à localiser l’établissement sur une carte. Plus votre fiche Google Adresse est complétée, plus tôt votre restaurant apparaitra en haut de page dans les recherches. La vôtre l’est-elle à 100% ? En ce qui concerne le site Internet de votre établissement dites-vous bien qu’il n’a qu’une seule finalité : séduire l’internaute pour déclencher une réservation ou une visite. Pas besoin de vidéos flash, d’animations sophistiquées ou longues à charger, de pages à n’en plus finir. En dehors de la page d’accueil et du formulaire de réservation en ligne, la possibilité de visualiser l’ambiance de la salle et de parcourir la carte est indispensable, mais tout le reste n’est que fioriture qui risque de lasser l’internaute. Par ailleurs, un site ne vaut que s’il est vu et il doit comporter ce qu’il faut de balises, de mots clés et autres éléments – SEO – qui favorisent sa détection par les moteurs de recherche. Votre site répond-il à ces critères de base ? Enfin, il est conseillé de s’abonner à un, deux ou trois portails de référencements de restaurants, les plus importants de préférence tels que cityvox.fr, sortiraurestau.com ou resto.fr mais pas plus car ils sont payants.

Vous connaissez forcément Facebook mais si vous ne vous sentez pas concerné, vous passez à côté du plus grand réseau social au monde (au-delà de 600 millions de membres) et en France (plus de 20  millions d’utilisateurs). Une quantité incroyable d’hôtels, de restaurants et de commerces y ont créé une « page ». Dans quel but ? Se faire connaître et, surtout, développer leur activité. Contrairement au compte personnel où un membre sollicite un autre pour devenir « ami », ce qui relève du domaine privé, une « page » sert à accueillir des « fans », des gens qui vont cliquer sur « j’aime » (« like ») ; créant un contact direct entre votre établissement et des gens qui l’apprécient, qui souhaitent en recevoir des informations et communiquer avec vous. Nous sommes bien dans l’Internet 2.0 parce qu’une marque ou une enseigne ne doit pas soliloquer mais échanger avec ses clients. C’est pour cela qu’il faut impérativement, dans les réglages, permettre à ces fans d’écrire des messages et autres commentaires.  Il suffit juste de vérifier de temps à autres que n’ont pas été postés des messages hors propos, mais il est de votre devoir de répondre à tout le monde, individuellement ou collectivement. Par ailleurs, une page Facebook pour une entreprise ne doit pas avoir le même aspect que celle d’un compte privée. Des plug-ins permettent de configurer une jolie  « landing page » – celle sur laquelle atterrit l’internaute – ou page d’accueil qui incite à cliquer sur le bouton « like » ou « j’aime ». Enfin, et ce n’est pas le moindre des avantages de Facebook, vous devez vous servir de votre page pour faire des offres à vos fans. Ils ont fait la démarche de vous aimer, ils sont clients de votre page, vous leur devez bien une réduction ou un offert de temps en temps. La technique ? Rien de plus simple : vous postez un message avant un service où vous savez que vous aurez des places disponibles en incitant à téléphoner pour réserver avec un mot de passe qui vous indiquera que cette réservation provient de Facebook, par exemple : « ce soir, pour faire plaisir à nos fans sur Facebook, le restaurant … offre une coupe de champagne par personne en réservant au… avec le mot de passe bulles ».

Il faut également compter sur Twitter, le site de micro-blogging qui permet au restaurateur de poster des messages (de préférence différents de ceux sur Facebook) pour les personnes qui le suivent – les « abonnés » – sur ce site afin de multiplier les contacts et les occasions de visites.  Si vous ne le saviez pas encore, Facebook a ajouté une fonctionnalité de géolocalisation, Lieux (ou Places), qui permet au commerçant d’envoyer un message sur le smartphone de la personne qui se trouve à proximité de l’établissement afin de l’inciter, avec une offre, à effectuer une visite. Il suffit d’entrer en montrant l’écran de son téléphone pour profiter de l’offre. McDonald’s est parti-prenante dans cette forme nouvelle de communication. Toujours dans le domaine de la géolocalisation, Foursquare permet également de récompenser le mobinaute qui effectue un « check-in » dans un établissement. Ce site est encore loin d’avoir le succès qu’il rencontre aux États Unis, mais mieux vaut le connaître. Enfin, il ne vous reste plus qu’à signaler fortement votre présence dans les médias sociaux. J’ai déjà eu l’occasion de dire qu’aux Etats Unis, les restaurants ne font plus de publicité pour leur site web mais invitent leurs clients à les rejoindre sur Facebook ou Twitter.

Si vous souhaiter vous faire une idée sur un tel dispositif, allez voir le site du restaurant Citrus Étoile. Le chef Gilles Epié a tout compris, il est au faîte du restaurant marketing 2.0. Rien ne manque sur la page d’accueil : une courte vidéo HD de présentation réalisée par restovisio.com, d’autres vidéos du chef, le plan d’accès sur Google Maps, la réservation en ligne motorisée par lafourchette.com, le lien vers l’une de ses trois pages Facebook (« rejoignez-nous ! ») où il doit compter pas loin de 6 000 fans, un lien vers Foursquare avec un offre de réduction, la carte, les menus, des bons cadeaux et la Citrus Box, d’autres liens et même ses derniers messages sur Twitter où 14 000 personnes le suivent. Ouf ! Tous les établissements ne peuvent mettre en place un dispositif aussi complet et performant, mais chacun devrait s’en inspirer.

Venons-en aux offres. J’ai déjà eu l’occasion d’exprimer les plus grandes réticences à propos de Groupon tant il y a eu de cas de restaurants américains qui se sont retrouvés dans des situations financières critiques voir en faillite à la suite d’une opération de discount à -50% et au-delà. Si vous parcourez à cet article, vous verrez que je n’étais pas le seul à parler de démarche suicidaire et nous avions vu juste puisque, récemment, Groupon a revu son modèle économique pour tenter de le rendre un peu plus compatible avec la restauration où la marge est faible et les charges variables élevées. Fini le -50% obligatoire ; le restaurateur peut désormais fixer lui-même le montant de son offre et la durée de l’opération. Nous y voilà. Ce n’est certainement pas à un prestataire extérieur de fixer les règles du jeu, mais au restaurateur. Les sites d’achats groupés, ceux de réservation en ligne ou de référencement et les médias sociaux sont les supports de vos offres pas les initiateurs. Seul le restaurateur connait son compte d’exploitation et l’état de sa trésorerie, lui seul est à même de gérer le remplissage de la salle, le taux d’occupation par service ou l’état des réservations. C’est donc à lui de décider de la nature et du montant de son offre. Si le lundi soir, le restaurant est habituellement peu rempli, une offre forte devra être postée sur son site, sa page Facebook et ailleurs. Une remise de 40% sur l’addition peut attirer des clients supplémentaires. Les vendredi et samedi, si la salle est systématiquement quasi pleine, aucune offre ne s’impose. Et en milieu de semaine, s’il faut aller chercher quelques couverts de plus, une offre modérée est appropriée. Faire une offre différente pratiquement chaque jour voire à chaque service est tout à fait faisable grâce à Internet. Nous sommes au cœur du yield management, de la modulation des prix en fonction de la demande.

L’hôtellerie et les transports aériens ou ferroviaires pratiquent le revenue management depuis très longtemps ; il n’y a pratiquement plus de tarif ou plutôt et il devient rare de prendre deux fois le même vol ou d’effectuer deux séjours dans la même chambre d’hôtel pour un prix identique. La restauration s’y est mise timidement avec les formules ou les menus économiques du déjeuner et les happy hours en fin de journée, mais, pourquoi ne pas aller plus loin ? L’activité dans l’hôtellerie, le tourisme, les transports et la restauration repose bien sur les mêmes paramètres que sont la haute et la basse saison, les heures pleines et les heures creuses, les jours avec et les jours sans, le nombre de places occupées et celles qui restent disponibles. Il s’agit de faire varier les prix vers le bas quand la demande est faible pour aller chercher des visites qui procureront un revenu additionnel, certes inférieur à celui des visites normales, mais qui n’aurait jamais été obtenu sans ces offres et qui viendra s’ajouter à la recette totale. Et puis, nous l’avons mentionné plus haut, la souplesse des prix est une piste, mais proposer des offerts (apéritif, boisson, dessert, café gourmand, dessert pour deux…) en est une autre et, d’ailleurs, mieux vaut mixer les deux pour ne retenir et répéter que celles qui produisent les meilleurs résultats. Pas besoin d’imprimer de bons ou de coupons et pas de désagrément causé par certains clients qui sortent un bon de réduction au moment de l’addition sous les yeux de ceux de la table d’à-côté…

Cette approche du restaurant marketing 2.0 et du yield n’est concevable qu’à partir d’une démarche volontaire et au prix d’une discipline sans faille. Ce n’est pas un travail d’amateur et il faut s’en occuper quotidiennement. Faire un état des lieux rigoureux, définir une stratégie, fixer des objectifs chiffrés, puis mettre en œuvre les tactiques pour y aboutir et suivre les résultats. Tout cela ne coûte pratiquement rien (en dehors des réductions ou des produits offerts) mais il faut y consacrer du temps. Autant une communication Internet riche et complète nécessite d’être prise en charge par un community manager, autant n’importe quel établissement de taille moyenne peut mettre en place un bon mécanisme en y consacrant une heure par jour pour ne pas faire comme cette multitude d’hôtels et de restaurants velléitaires qui ont créé une page sur Facebook, mais dont le denier message qu’ils ont posté remonte à plusieurs mois. Enfin, le dernier avantage d’un tel dispositif est qu’il peut être régulé ou stoppé à tout moment. Sans frais et sans dommages, contrairement à un programme de fidélisation.

Le jour de la sortie du iPhone4, n’ayant pas campé depuis la vielle devant l’Apple Store ni une boutique Orange, je me rends en milieu de matinée avenue des Ternes, à la Fnac. Dialogue avec le vendeur du rayon téléphonie mobile :

» Bonjour, j’imagine que vous n’avez plus d’iPhone4 ?
» Non, tous partis, mais nous prenons des commandes pour Orange uniquement.
» Ah, que dois-je faire ?
» Vous versez un acompte de 200 € et on vous préviendra par téléphone ou sms quand il sera disponible.
» Dans combien de temps pensez-vous ?
» Aucune idée.
» Et à quel prix l’aurais-je, parce que j’ai 5 500 points fidélité.
» Je ne peux pas vous dire, mais il sera tenu compte de vos points bien sur. Pour le bon de commande le prix est « théorique », 999 €.
» Hum, je vais réfléchir, merci.

Je sors. C’est quoi un prix « théorique » ? C’est quoi ce vendeur qui ne peut pas me dire combien je vais payer mon produit ni me donner une estimation du délai ? C’est quoi cette non-information ? Je vais à la boutique Orange sur la même avenue. Dialogue avec la vendeuse :

» Bonjour, j’imagine que vous n’avez plus d’iPhone4 ?
» Non, tous partis en une demi-heure ce matin, mais vous pouvez le commander.
» Bien, que dois-je faire ?
» Il suffit de me donner votre numéro de mobile.
» 06 08 75 77 62.
» Bien, quel modèle voulez-vous ?
» Noir, 62Go.
» Et à quel prix l’aurais-je, parce que j’ai 5 500 points de fidélité.
» Avec vos point, ce sera 169 €, moins 15 € offerts immédiatement et 100 € qui vous seront remboursés sur vos prochaine facture.
» Parfait !
» Voilà, votre commande est enregistrée.
» Et quand en recevrez-vous ?
» Je ne peux rien vous garantir, mais nous avons une livraison prévue le 4 juillet. Ca de passe toujours comme ça pour les lancements avec Apple : un stock le jour J, une attente d’environ deux semaines puis des livraisons régulières.
» Donc, je peux espérer l’avoir avant la fin juillet ?
» Oui, très certainement.
» Bien, je vous remercie. Mais, au fait, je ne verse pas d’arrhes ?
» Non, pas besoin.
» Parfait, au revoir.
» Au-revoir Monsieur.
Le seul commentaire qui s’impose est que cette saynète est extrapolable à n’importe quel forme de commerce, n’importe quelle boutique, n’importe quel restaurant… Ne pas maîtriser les informations indispensables et, par conséquent être incapable d’informer le client est un grave manquement à l’accueil et au service. La communication (avec le client) fait vendre.