Service Attitude

Par Thierry Poupard

Il fut une temps où le restaurateur attendait tranquillement le client qui ne manquait pas de pousser la porte. Et le suivant. Puis un autre et ainsi de suite jusqu’à remplir la salle, service après service, jour après jour. Hélas ces temps son révolus, le client se fait plus rare, moins fidèle et très regardant, ce qui n’empêche pas nombre de restaurateurs de rester passif, de regarder cette salle à moitié vide et de maugréer au hasard contre les charges, la crise, la météo, les RTT, les vacances, les concurrents, ou contre tout cela simultanément. Restaurateurs, le monde a changé; changez avec le monde !

Plus qu’attentifs à ce qui se passe dehors, mettez-vous aux avant-postes de la modernité. Parce que proposer un bon produit à un juste prix dans un cadre convenable et avec un service correct ne suffit plus à remplir la salle, il faut agir. Il faut entrer dans ce que j’appelle le restaurant marketing 2.0 dont l’unique objectif est de réguler et d’optimiser la fréquentation en communiquant directement avec les clients comme avec les prospects, en pratiquant le yield management afin que le prix soit un moindre frein aux visites.

Le restaurant marketing 2.0 consiste, dans un premier temps, à utiliser toutes les ressources disponibles sur Internet pour en tirer profit. Adieu vieux guides papier, annuaires d’une autre époque ou tracts à distribuer dans la rue, place au référencement et aux médias sociaux ! Cela commence par Google Adresse qui sert à localiser l’établissement sur une carte. Plus votre fiche Google Adresse est complétée, plus tôt votre restaurant apparaitra en haut de page dans les recherches. La vôtre l’est-elle à 100% ? En ce qui concerne le site Internet de votre établissement dites-vous bien qu’il n’a qu’une seule finalité : séduire l’internaute pour déclencher une réservation ou une visite. Pas besoin de vidéos flash, d’animations sophistiquées ou longues à charger, de pages à n’en plus finir. En dehors de la page d’accueil et du formulaire de réservation en ligne, la possibilité de visualiser l’ambiance de la salle et de parcourir la carte est indispensable, mais tout le reste n’est que fioriture qui risque de lasser l’internaute. Par ailleurs, un site ne vaut que s’il est vu et il doit comporter ce qu’il faut de balises, de mots clés et autres éléments – SEO – qui favorisent sa détection par les moteurs de recherche. Votre site répond-il à ces critères de base ? Enfin, il est conseillé de s’abonner à un, deux ou trois portails de référencements de restaurants, les plus importants de préférence tels que cityvox.fr, sortiraurestau.com ou resto.fr mais pas plus car ils sont payants.

Vous connaissez forcément Facebook mais si vous ne vous sentez pas concerné, vous passez à côté du plus grand réseau social au monde (au-delà de 600 millions de membres) et en France (plus de 20  millions d’utilisateurs). Une quantité incroyable d’hôtels, de restaurants et de commerces y ont créé une « page ». Dans quel but ? Se faire connaître et, surtout, développer leur activité. Contrairement au compte personnel où un membre sollicite un autre pour devenir « ami », ce qui relève du domaine privé, une « page » sert à accueillir des « fans », des gens qui vont cliquer sur « j’aime » (« like ») ; créant un contact direct entre votre établissement et des gens qui l’apprécient, qui souhaitent en recevoir des informations et communiquer avec vous. Nous sommes bien dans l’Internet 2.0 parce qu’une marque ou une enseigne ne doit pas soliloquer mais échanger avec ses clients. C’est pour cela qu’il faut impérativement, dans les réglages, permettre à ces fans d’écrire des messages et autres commentaires.  Il suffit juste de vérifier de temps à autres que n’ont pas été postés des messages hors propos, mais il est de votre devoir de répondre à tout le monde, individuellement ou collectivement. Par ailleurs, une page Facebook pour une entreprise ne doit pas avoir le même aspect que celle d’un compte privée. Des plug-ins permettent de configurer une jolie  « landing page » – celle sur laquelle atterrit l’internaute – ou page d’accueil qui incite à cliquer sur le bouton « like » ou « j’aime ». Enfin, et ce n’est pas le moindre des avantages de Facebook, vous devez vous servir de votre page pour faire des offres à vos fans. Ils ont fait la démarche de vous aimer, ils sont clients de votre page, vous leur devez bien une réduction ou un offert de temps en temps. La technique ? Rien de plus simple : vous postez un message avant un service où vous savez que vous aurez des places disponibles en incitant à téléphoner pour réserver avec un mot de passe qui vous indiquera que cette réservation provient de Facebook, par exemple : « ce soir, pour faire plaisir à nos fans sur Facebook, le restaurant … offre une coupe de champagne par personne en réservant au… avec le mot de passe bulles ».

Il faut également compter sur Twitter, le site de micro-blogging qui permet au restaurateur de poster des messages (de préférence différents de ceux sur Facebook) pour les personnes qui le suivent – les « abonnés » – sur ce site afin de multiplier les contacts et les occasions de visites.  Si vous ne le saviez pas encore, Facebook a ajouté une fonctionnalité de géolocalisation, Lieux (ou Places), qui permet au commerçant d’envoyer un message sur le smartphone de la personne qui se trouve à proximité de l’établissement afin de l’inciter, avec une offre, à effectuer une visite. Il suffit d’entrer en montrant l’écran de son téléphone pour profiter de l’offre. McDonald’s est parti-prenante dans cette forme nouvelle de communication. Toujours dans le domaine de la géolocalisation, Foursquare permet également de récompenser le mobinaute qui effectue un « check-in » dans un établissement. Ce site est encore loin d’avoir le succès qu’il rencontre aux États Unis, mais mieux vaut le connaître. Enfin, il ne vous reste plus qu’à signaler fortement votre présence dans les médias sociaux. J’ai déjà eu l’occasion de dire qu’aux Etats Unis, les restaurants ne font plus de publicité pour leur site web mais invitent leurs clients à les rejoindre sur Facebook ou Twitter.

Si vous souhaiter vous faire une idée sur un tel dispositif, allez voir le site du restaurant Citrus Étoile. Le chef Gilles Epié a tout compris, il est au faîte du restaurant marketing 2.0. Rien ne manque sur la page d’accueil : une courte vidéo HD de présentation réalisée par restovisio.com, d’autres vidéos du chef, le plan d’accès sur Google Maps, la réservation en ligne motorisée par lafourchette.com, le lien vers l’une de ses trois pages Facebook (« rejoignez-nous ! ») où il doit compter pas loin de 6 000 fans, un lien vers Foursquare avec un offre de réduction, la carte, les menus, des bons cadeaux et la Citrus Box, d’autres liens et même ses derniers messages sur Twitter où 14 000 personnes le suivent. Ouf ! Tous les établissements ne peuvent mettre en place un dispositif aussi complet et performant, mais chacun devrait s’en inspirer.

Venons-en aux offres. J’ai déjà eu l’occasion d’exprimer les plus grandes réticences à propos de Groupon tant il y a eu de cas de restaurants américains qui se sont retrouvés dans des situations financières critiques voir en faillite à la suite d’une opération de discount à -50% et au-delà. Si vous parcourez à cet article, vous verrez que je n’étais pas le seul à parler de démarche suicidaire et nous avions vu juste puisque, récemment, Groupon a revu son modèle économique pour tenter de le rendre un peu plus compatible avec la restauration où la marge est faible et les charges variables élevées. Fini le -50% obligatoire ; le restaurateur peut désormais fixer lui-même le montant de son offre et la durée de l’opération. Nous y voilà. Ce n’est certainement pas à un prestataire extérieur de fixer les règles du jeu, mais au restaurateur. Les sites d’achats groupés, ceux de réservation en ligne ou de référencement et les médias sociaux sont les supports de vos offres pas les initiateurs. Seul le restaurateur connait son compte d’exploitation et l’état de sa trésorerie, lui seul est à même de gérer le remplissage de la salle, le taux d’occupation par service ou l’état des réservations. C’est donc à lui de décider de la nature et du montant de son offre. Si le lundi soir, le restaurant est habituellement peu rempli, une offre forte devra être postée sur son site, sa page Facebook et ailleurs. Une remise de 40% sur l’addition peut attirer des clients supplémentaires. Les vendredi et samedi, si la salle est systématiquement quasi pleine, aucune offre ne s’impose. Et en milieu de semaine, s’il faut aller chercher quelques couverts de plus, une offre modérée est appropriée. Faire une offre différente pratiquement chaque jour voire à chaque service est tout à fait faisable grâce à Internet. Nous sommes au cœur du yield management, de la modulation des prix en fonction de la demande.

L’hôtellerie et les transports aériens ou ferroviaires pratiquent le revenue management depuis très longtemps ; il n’y a pratiquement plus de tarif ou plutôt et il devient rare de prendre deux fois le même vol ou d’effectuer deux séjours dans la même chambre d’hôtel pour un prix identique. La restauration s’y est mise timidement avec les formules ou les menus économiques du déjeuner et les happy hours en fin de journée, mais, pourquoi ne pas aller plus loin ? L’activité dans l’hôtellerie, le tourisme, les transports et la restauration repose bien sur les mêmes paramètres que sont la haute et la basse saison, les heures pleines et les heures creuses, les jours avec et les jours sans, le nombre de places occupées et celles qui restent disponibles. Il s’agit de faire varier les prix vers le bas quand la demande est faible pour aller chercher des visites qui procureront un revenu additionnel, certes inférieur à celui des visites normales, mais qui n’aurait jamais été obtenu sans ces offres et qui viendra s’ajouter à la recette totale. Et puis, nous l’avons mentionné plus haut, la souplesse des prix est une piste, mais proposer des offerts (apéritif, boisson, dessert, café gourmand, dessert pour deux…) en est une autre et, d’ailleurs, mieux vaut mixer les deux pour ne retenir et répéter que celles qui produisent les meilleurs résultats. Pas besoin d’imprimer de bons ou de coupons et pas de désagrément causé par certains clients qui sortent un bon de réduction au moment de l’addition sous les yeux de ceux de la table d’à-côté…

Cette approche du restaurant marketing 2.0 et du yield n’est concevable qu’à partir d’une démarche volontaire et au prix d’une discipline sans faille. Ce n’est pas un travail d’amateur et il faut s’en occuper quotidiennement. Faire un état des lieux rigoureux, définir une stratégie, fixer des objectifs chiffrés, puis mettre en œuvre les tactiques pour y aboutir et suivre les résultats. Tout cela ne coûte pratiquement rien (en dehors des réductions ou des produits offerts) mais il faut y consacrer du temps. Autant une communication Internet riche et complète nécessite d’être prise en charge par un community manager, autant n’importe quel établissement de taille moyenne peut mettre en place un bon mécanisme en y consacrant une heure par jour pour ne pas faire comme cette multitude d’hôtels et de restaurants velléitaires qui ont créé une page sur Facebook, mais dont le denier message qu’ils ont posté remonte à plusieurs mois. Enfin, le dernier avantage d’un tel dispositif est qu’il peut être régulé ou stoppé à tout moment. Sans frais et sans dommages, contrairement à un programme de fidélisation.

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Le jour de la sortie du iPhone4, n’ayant pas campé depuis la vielle devant l’Apple Store ni une boutique Orange, je me rends en milieu de matinée avenue des Ternes, à la Fnac. Dialogue avec le vendeur du rayon téléphonie mobile :

» Bonjour, j’imagine que vous n’avez plus d’iPhone4 ?
» Non, tous partis, mais nous prenons des commandes pour Orange uniquement.
» Ah, que dois-je faire ?
» Vous versez un acompte de 200 € et on vous préviendra par téléphone ou sms quand il sera disponible.
» Dans combien de temps pensez-vous ?
» Aucune idée.
» Et à quel prix l’aurais-je, parce que j’ai 5 500 points fidélité.
» Je ne peux pas vous dire, mais il sera tenu compte de vos points bien sur. Pour le bon de commande le prix est « théorique », 999 €.
» Hum, je vais réfléchir, merci.

Je sors. C’est quoi un prix « théorique » ? C’est quoi ce vendeur qui ne peut pas me dire combien je vais payer mon produit ni me donner une estimation du délai ? C’est quoi cette non-information ? Je vais à la boutique Orange sur la même avenue. Dialogue avec la vendeuse :

» Bonjour, j’imagine que vous n’avez plus d’iPhone4 ?
» Non, tous partis en une demi-heure ce matin, mais vous pouvez le commander.
» Bien, que dois-je faire ?
» Il suffit de me donner votre numéro de mobile.
» 06 08 75 77 62.
» Bien, quel modèle voulez-vous ?
» Noir, 62Go.
» Et à quel prix l’aurais-je, parce que j’ai 5 500 points de fidélité.
» Avec vos point, ce sera 169 €, moins 15 € offerts immédiatement et 100 € qui vous seront remboursés sur vos prochaine facture.
» Parfait !
» Voilà, votre commande est enregistrée.
» Et quand en recevrez-vous ?
» Je ne peux rien vous garantir, mais nous avons une livraison prévue le 4 juillet. Ca de passe toujours comme ça pour les lancements avec Apple : un stock le jour J, une attente d’environ deux semaines puis des livraisons régulières.
» Donc, je peux espérer l’avoir avant la fin juillet ?
» Oui, très certainement.
» Bien, je vous remercie. Mais, au fait, je ne verse pas d’arrhes ?
» Non, pas besoin.
» Parfait, au revoir.
» Au-revoir Monsieur.
Le seul commentaire qui s’impose est que cette saynète est extrapolable à n’importe quel forme de commerce, n’importe quelle boutique, n’importe quel restaurant… Ne pas maîtriser les informations indispensables et, par conséquent être incapable d’informer le client est un grave manquement à l’accueil et au service. La communication (avec le client) fait vendre.

Par Thierry Poupard

Crise économique ou pas, taux de TVA à 19,6% ou à 5,5, force est de constater que ce sont essentiellement les créations de nouveaux établissements qui apportent un peu de dynamisme au métier et/ou à la manière dont il est exercé. Car pour l’immense majorité des restaurateurs, une immuable routine fait loi. Or, il n’en est pas de même pour le consommateur qui, lui, vit les changements et adapte son comportement en conséquence.

La baisse du pouvoir d’achat n’a fait qu’accroître la perception de cherté des restaurants et réduit leur fréquentation, l’interdiction de fumer n’incite pas les clients à traîner, les contrôles d’alcoolémie limitent la consommation de vin, la généralisation des machines à café en entreprise rend hors de prix l’express du restaurant, la prolifération en GMS des plats cuisinés micro-ondables en portion individuelle à apporter au bureau est une alternative très économique à un plat du jour, etc. Face à cela, les cartes des restaurants n’évoluent guère, les prix n’ont pas diminué, ou si peu, les offres semblent figées, le statu quo est la règle. Or, lorsque l’environnement change, il n’y a pas d’autre alternative à l’adaptation ; les dinosaures en sont une preuve.

A reproduire les habitudes du passé on ne peut espérer obtenir rien de mieux que les résultats du passé. Il est donc plus qu’opportun de revoir certains fondements du modèle économique de la restauration. Je lisais récemment un dialogue entre deux restaurateurs éminents membres de l’Umih à propos de la baisse de consommation de vin dans leurs établissements respectifs : le premier n’exprimait que lamentations à propos des charges, des taxes, des prix des fournisseurs alors que l’autre avait tout simplement diminué par deux les prix de son offre de vins au verre et disait n’en avoir jamais autant vendu. « Suicidaire » lui rétorqua le premier… Non, stratégie d’adaptation habile tel un caméléon.

Une étude de l’Association de la Presse du Vin indiquait, déjà en 2006, que le prix était, après les contrôles d’alcoolémie, le deuxième frein à la consommation de vin dans les restaurants. Il faut cesser de se voiler la face : si le vin est-il si cher au restaurant c’est parce que la profession a, depuis toujours, habitué les clients à ne pas payer la nourriture à son vrai prix et que les restaurateurs doivent donc faire la majorité de leur marge sur le vin et autres boissons (dont la café). En fait, le vin, cette vitrine du bon goût français, est pour le moins sujet à des pratiques opaques. Il parait même que les contrôleurs des impôts considèrent que le coefficient moyen doit être de 3 et que, s’il est inférieur, ils appliquent souvent un redressement ! Le traditionnel « pichet », le premier prix, est de provenance incertaine, rarement bon et parfois imbuvable et lorsque l’on monte dans la carte beaucoup de vins d’AOC régionales sont mauvais ou médiocres mais vendus à des prix exorbitants avec des coefficients de 5 ou 6, voire au-delà.

Le système des coefficients participe au déclin de la consommation de boissons dans les CHR car il ne revêt, dans l’esprit de ses praticiens, aucune capacité d’adaptation (- « Quoi, baisser mon coefficient ?!! ») L’alternative serait de raisonner en marge pour que la fixation des prix relève d’une stratégie marketing plutôt que comptable. Idéalement, un restaurateur devrait pouvoir vendre ses produits en fonction de leurs coûts à l’achat (ceux des ingrédients et des composants ou du produit prêt à servir) et de la valeur plus ou moins élevée qu’il y ajoute : temps de mise en place, de préparation, de cuisson de présentation pour les plats, temps de débouchage pour le vin. Le solide serait vendu plus cher et les liquides à peine plus que le prix coûtant, reflétant ainsi, en toute transparence, la réalité du métier. Impossible, infaisable ? La question mérite d’être étudiée avec de sérieuses simulations chiffrées (assurément plus utile à la profession que les bagarres rue d’Anjou)… Je sens les regards incrédules, inquisiteurs même. Rien de plus normal quand il s’agit de remettre en cause les acquis, néanmoins souvenons-nous que les chercheurs qui ont cru en la rotondité de la terre étaient jugés comme hérétiques mais que, quasiment du jour au lendemain, ils furent encensés et couverts de gloire parce qu’ils avaient élargi l’horizon des hommes.

P.S. Sans aucun rapport, n’oubliez pas que l’association Restaurants Sans Frontières est sur Facebook depuis peu et également sur Twitter.

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Par Thierry Poupard

Il est intéressant de relativiser la mesure du succès d’un produit ou d’un service en tenant compte de son accessibilité pour le consommateur ou du poids de ses canaux de distribution. Par exemple, en termes d’accès à Internet, on compte 15 connexions ADSL pour une connexion en fibre optique, mais sachant que la quasi-totalité des ménages peut être connectée en ADSL alors qu’à peine 16% d’entre eux sont « éligibles » pour la fibre, à conditions égales, le rapport se réduit à 2,45 pour une.

A l’occasion du Sandwich & Snack Show qui a eu lieu la semaine dernière, on n’a pas pu rater qu’ « il s’est consommé en France huit sandwichs pour un hamburger » (Gira conseil) et que, en volume, il a été consommé en 2009 entre 1,4 (Xerfi) et 2 milliards (Gira conseil) de sandwichs. L’écart entre ces chiffres est de 42%, ce qui n’est pas rien. Par ailleurs, cela représente entre 2,6 et 3,7 sandwichs consommés par personne par mois (hors enfants et seniors) ce qui peut paraître un peu élevé. De plus, se pose la question de savoir comment sont réalisées ces estimations à partir d’opérateurs aussi hétérogènes que les vendeurs de sandwichs ; mais en l’absence d’autres données, restons sur celles-ci.

A périmètre égal, 0,1 sandwich pour 1 hamburger

Où peut-on acheter des sandwichs en France ? Dans 25.000 sandwicheries, 35.000 boulangeries-pâtisseries (CNBPF) et 36.000 bistrots, cafés, bar-tabacs (IDCCB) auxquels il convient d’ajouter 1.500 hypermarchés (LSA), 4.800 supermarchés (LSA), 1.000 centres commerciaux et galeries marchandes (Quid), 3.800 magasins hard discount alimentaires (Distripédie), 21.700 distributeurs automatiques (club-sandwich.net) et, bien entendu, les circuits alternatifs dont 13.500 stations services (UFIP). L’ensemble constitue quelques 142.300 points de ventes de sandwichs sous une forme ou sous une autre en face desquels l’addition des 1.134 McDonald’s, 361 Quick, 80 KFC, 45 Speedburger et, au mieux, d’une centaine d’indépendants non identifiés pèse 1.700 points de vente de hamburgers. Il existe donc 83 points de vente de sandwichs pour 1 point de vente de hamburgers et, à nombre identique de points de ventes, il s’est vendu 0,1 sandwich pour 1 hamburger.

2 à 2,85 sandwichs pour 1 hamburger au niveau national

Côté hamburger, le calcul est plus simple puisque les chaînes pèsent lourd et ont des outils d’analyse des ventes fiables et complets, au moins pour les plus importantes. Si le rapport était de 8 sandwichs pour 1 hamburger, ce serait entre 175 et 250 millions de hamburgers qui auraient été vendus en 2009. Or, McDonald’s, sur son site Internet, indique servir 1,5 millions de repas par jour. Sur l’année cela fait plus de 547 millions ! Même en soustrayant les salades qui ne doivent pas compter pour plus de 8%, le chiffre tourne autour de 500 millions de hamburgers vendus. En appliquant des pondérations aux autres enseignes pour tenir compte de leurs différences en termes de trafic, d’offre ou de mode de vente, on obtient 200 millions de hamburgers en plus, soit 700 millions au total des points de vente. Par une autre méthode, à partir du nombre moyen de hamburgers vendus par restaurant et par an pour l’enseigne Quick, également pondéré pour les autres afin de tenir compte de leurs disparités, on parvient à un résultat quasi identique pour le total des points de vente. Par conséquent, le rapport se situe entre 2 à 2,85 sandwichs pour 1 hamburger au niveau national.

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Par Thierry Poupard

La semaine dernière, j’ai quitté deux restaurants coup sur coup pour cause de non assistance à personne affamée ou absence de service minimum… Même scénario dans les deux cas : après un accueil inexistant on m’installe à une table, puis, ayant fait mon choix, je repose la carte. Et j’attends. Le temps me parait d’autant plus interminable que la salle est à moitié vide et, au bout de dix bonnes minutes, je me lève. Dans le premier endroit, le personnel était si inattentif qu’il ne m’a même pas vu sortir et dans le second un serveur à la porte m’a demandé, surpris : « on n’est pas venu à votre table ? » Comme j’étais accompagné, pour ces deux restaurants indépendants, ce fut deux couverts en moins ce soir là et deux clients perdus pour toujours.

Lorsque l’on me demande ce qu’il faut faire pour que ça aille mieux, je réponds invariablement qu’il suffit d’exercer son métier de restaurateur le mieux possible. Tout simplement. Et quand je dis en quoi cela consiste pour le client, on me rétorque systématiquement : « oh, mais ça on le fait déjà » ou bien « ça on a essayé » ou encore « ça ne marche pas, ça prend du temps, ça coûte trop cher » et autres dénégations du genre. Trop souvent, c’est le personnel qui est mis en cause pour son inexpérience ou son manque de motivation ; jamais un patron ne fait son autocritique. Et pourtant, il existe une règle qui ne connaît pas d’exception : l’attitude du personnel est toujours le reflet de celle de son patron.

Comme mon anecdote ci-dessus le prouve, quand la routine s’installe on perd de vue les fondamentaux. Petit rappel des actions basiques pour recruter le client avant même qu’il ne pousse la porte de l’établissement, lui vendre des produits complémentaires sur place et le fidéliser jusqu’au moment où il quitte les lieux.

- Recruter de nouveaux clients consiste à communiquer à l’extérieur. A commencer par le site même : la façade, sa visibilité et sa propreté jouent un rôle d’attractivité qui est souvent négligé ; la carte extérieure et une ou deux affichettes vitrines servent à informer et à séduire le passant. Or, souvent, l’éclairage des enseignes ou des spots est défaillant, les ardoises sur le trottoir peu lisibles. Alentour, il peut s’avérer utile de se faire connaître des bureaux, administrations et autres « générateurs de trafic ». Et avec les nouveaux media, de puissants moyens existent pour gagner des clients : les sites communautaires qu’il faut « alimenter » sans omettre de répondre aux messages « postés » et, bien sur, les plateformes de réservation en ligne.

- La fidélisation commence avec l’accueil du client. Une formule de bienvenue s’impose ou un signe de tête si l’on est éloigné de l’entrée car pas une seconde le client ne doit être livré à lui même. La première impression étant annonciatrice du service pratiqué dans l’établissement, mieux vaut qu’elle soit bonne parce qu’il n’y a jamais de deuxième première impression… La fidélisation se poursuit en plaçant le client au plus vite tout en gardant un œil attentif sur l’ensemble de la salle. On voit trop souvent un bras qui s’agite ou un regard qui cherche en vain celui d’une serveuse. Une fois la commande prise, le personnel de service apporte immédiatement la boisson et gère au mieux les temps morts. Plus facile à dire qu’à faire si la salle est comble, certes, mais il y a un gouffre entre la perception de dix minutes où il ne se passe rien et celle du même laps de temps entrecoupé par un petit mot pour dire que l’on s’occupe de vous.

- Le service, quand il est bon, agit positivement sur le ticket moyen avec les suggestions, à la fois pertinentes et sobres, faites pour une entrée, un plat (dont la marge est élevée), une seconde boisson sitôt la première terminée, un dessert, un café gourmand, un café, un deuxième café si le client n’est pas pressé. La communication au point de vente sert également à mettre en avant les produits que l’on souhaite vendre au moyen d’une carte qui respecte scrupuleusement la logique de lecture des clients, d’une ardoise propre et lisible, d’une affichette bien placée, d’un chevalet de table alléchant.

- La relation éphémère entre le client et l’établissement se termine par le dernier contact. Remercier le client avec un sourire et une formule qui l’incite à revenir n’est pas un « plus », c’est une obligation. Le raccompagner et lui ouvrir la porte est encore mieux si on a le temps. La dernière impression est celle qui peut effacer un léger désagrément dans le service et, surtout, celle qui va rester dans la mémoire du client. Il ne faut la rater sous aucun prétexte ni sous estimer le bouche à oreille, réel et virtuel, qui est un puissant moteur pour acquérir de nouveaux clients, et gratuit !

Ce train de mesures peut être mis en place dès demain. A moindre frais. Injecter une bonne dose de marketing n’est pas une dépense mais un investissement puisque sa fonction est d’améliorer le mix des ventes et la rentabilité tout en augmentant la satisfaction client. Non, non, le marketing n’est ni un gros mot, ni l’apanage des chaînes. Quant à l’accueil et au service, ce sont les premiers critères de fidélisation, c’est une évidence. Enfin, pour ce qui est de motiver (et fidéliser) le personnel à qui il est demandé d’être meilleur, il existe les accords d’intéressement. La seule certitude que nous ayons est que celui qui ne change rien ne peut rien espérer de mieux que ce qu’il a actuellement. Alors, pour faire face à l’opprobre qui est jeté sur la restauration indépendante en cette période de fortes turbulences, la stratégie salvatrice est d’améliorer de façon perceptible par la clientèle la manière d’exercer le métier.



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Par Thierry Poupard

Le contexte déprimant dans lequel se trouve la restauration aujourd’hui incite à ne pas attendre que ça aille mieux, d’autant que ça n’ira pas mieux. La politique ne devrait pas s’inviter au restaurant… Par contre, il y a beaucoup à gagner à remettre en place quelques fondamentaux du métier, de l’accueil et du service client.

Prendre passivement la commande d’un client n’a jamais rapporté un centime de plus que ce que le client a décidé. Par ailleurs, chacun sait que le prix est un frein difficile à contourner, mais ce n’est pas le seul élément qui pèse dans le choix du client installé à une table. Alors, comment réaliser, de façon raisonnable, des ventes additionnelles. Voici cinq leviers.

1/ Servez la boisson immédiatement après la prise de la commande. Cela fait plaisir au client qui sirote en attendant son plat et augmente la probabilité qu’il ait terminé son verre avant la fin du repas. Et, par conséquent, qu’il demande une seconde boisson, à moins que le personnel de service ne la lui suggère.

2/ Introduisez une mini entrée, sensiblement moins chère que celles présentes à la carte. Peu de risque de voir un client qui a décidé de commander une entrée opter pour celle-ci, par contre ce sera une tentation pour celui qui n’avait pas l’intention de le faire pour une raison de prix. Vous vendrez juste plus d’entrées.

3/ Suggérez systématiquement un dessert (ou un fromage). Cela ne fonctionne que si l’on utilise les bons mots. Or, on entend trop souvent « vous prendrez un dessert ? », phrase qui revient à demander au client s’il a encore faim. Aucune chance de succès sauf avec les gros appétits. A ce moment du repas, ce n’est pas à son estomac qu’il faut parler, mais à ses papilles et à sa gourmandise avec des mots qui font envie.

4/ Lancez un mini dessert, un café gourmand ou encore le café à un Euro avec le dessert. La formule peut varier selon le mix des ventes de chaque restaurant mais le principe est identique : vendre plus de desserts et de cafés. Comme avec l’entrée, il s’agit de proposer une alternative aux offres habituelles jugées trop chères.

5/ Communiquez très clairement ces informations sur la carte ou les ardoises. Un chevalet de table pour l’offre dessert, avec une jolie photo est un message qui va titiller le client pendant qu’il mange son plat. Pour les suggestions, les phrases alléchantes doivent être répétées avant le service – comme au théâtre – si l’on veut se donner toutes les chances qu’elles produisent l’effet escompté.

Un client entre dans votre établissement pour manger un plat principal ou une formule. Inutile, donc, de les mettre en avant, à l’exception de ce que vous souhaitez vendre en priorité et qui est le plus rentable. C’est sur les produits complémentaires qu’il y a des ventes additionnelles à réaliser à condition, encore une fois, que leur prix ne soit pas rebutant. Imaginez que l’une des cinq actions décrites ci-dessus obtienne une réponse positive auprès d’un client sur dix. Pour un service de cinquante couverts, cela fera, en moyenne, disons une boisson, une entrée, un dessert, un café gourmand et un café à 1€ vendus en plus de ce qui était prévu. Et si le prix moyen de ces produits est de 3,50 Euros, cela représente un supplément de C.A. de 10 000 Euros sur l’année, somme de laquelle il suffit de soustraire le coût matière pour parvenir à un Revenu Brut Additionnel, largement supérieur au RBE, puisque les charges fixes – dont les frais de personnel – n’augmentent pas.



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Par Thierry Poupard

Aujourd’hui, je voudrais parler d’un sujet qui me tient à coeur : le café à un Euro. Non, cela n’a aucun lien avec la baisse de TVA ; il s’agit de marketing-management, de stratégie de l’offre, de modification du mix produits, d’une problématique de ventes et de revenu additionnel.

Tout d’abord, le café est un produit banal devenu cher. Vendu deux Euros c’est déjà beaucoup, mais à 2,5 ou 3 c’est à la limite du scandale puisqu’il rapporte alors 12 à 15 fois ce qu’il coûte ! Second point, nul besoin d’être expert dans le comportement du consommateur et les tendances qui le modifient pour savoir que, depuis un certain temps, tous les bureaux sont équipés de machines à café (c’est même l’objet central d’une « série culte »…) qui servent des « cups » tout à fait buvables pour 20 ou 30 centimes. Cela explique que les clients évitent de plus en plus de dépenser systématiquement 2 ou 2,50 Euros pour un café chaque midi au restaurant. En huit jours, l’économie réalisée représente le prix d’un repas… Enfin, le café fait partie de ces symboles du coût de la vie au même titre que le pain, le paquet de cigarettes ou le litre de carburant, des prix repères que tout le monde connaît et suit au fil du temps et des augmentations.

Sans doute faut-il distinguer le café en tant que produit principal, celui pour lequel le client se rend spécifiquement dans un établissement et le café en tant que produit complémentaire qui accompagne la fin d’un repas, mais nous poursuivrons avec le cas général de l’express consommé, ou pas, après un déjeuner ou un dîner. Et nous allons découvrir le paradoxe du café à 1 € qui consiste à simultanément augmenter la satisfaction du client – qui n’a pas envie de payer son café un Euro seulement ? – et rapporter de l’argent au restaurateur.

Prenons l’exemple d’un établissement standard qui sert, en moyenne, 60 clients par jour dont 1/3, soit 20personnes, commandent un café vendu 1,80€. Le tableau 1 montre que, pour un coût matière de vingt centime la tasse, (chiffre couramment admis), la marge brute, le revenu, le gain, le profit unitaire brut est de 1,51 € et les ventes de café rapportent 30,12 € par jour.

Le patron de cet établissement décide de frapper fort et de diminuer le prix de vente du café à 1 €. Il considère que c’est un prix rond et mémorisable, un prix très attractif, un prix bas pour un produit qui a valeur d’image et qui rejaillira sur l’ensemble de son offre : si le café est à ce prix, ce restaurant ne doit pas être cher. Il pense que cela va attirer des clients et, à juste titre, qu’il va en vendre plus.

Le tableau 2  indique les incidences de cette baisse du prix de vente en termes de taux de prise selon trois hypothèses : pessimiste, il restera identique (1/3 des clients), réaliste, il sera de un client sur deux et, optimiste, il ira jusqu’à deux clients sur trois. A noter que dans l’hypothèse optimiste, l’opération permettrait d’obtenir un revenu ou un profit brut quasi inchangé. L’hypothèse réaliste est celle retenue par notre restaurateur mais, à ce stade, les ventes de café ne rapportent plus que 22,44 € par jour. Ce qui n’est pas satisfaisant. Alors lui vient une seconde idée qui  complète la première et relève du même esprit : Il va proposer une offre très forte : 0,50 € le café à l’achat d’un dessert. Problème : le profit unitaire du café vendu un demi Euro n’est plus que de 27 centimes, comme indiqué dans le tableau 3. C’est toujours positif mais le comptable en perdrait son sacro-saint coefficient ainsi que ses cheveux…

Pour les desserts, supposons qu’ils aient un prix de vente moyen de 4,50 € pour un coût matière de deux  Euros. L’offre dessert + café dégage alors un profit brut unitaire égal à 2,54 Euros. Et notre restaurateur va faire l’hypothèse raisonnable que, en moyenne, six clients vont choisir cette offre qui va rapporter 15,24 €. Mais parmi ces six clients, il estime que trois vont être séduits par cette offre alors qu’ils n’avaient l’intention de commander ni un dessert ni un café et que les trois autres s’apprêtaient à commander un café seul, mais vont préférer l’offre dessert + café.

Finalement, quel est le résultat global de la double opération « le café à 1 € » et « le café à 0,50 € à l’achat d’un dessert » ? 22,44 € pour la première et 15,24 € pour la seconde soit 37,68 €. De cette somme il faut encore déduire les trois cafés à un Euro qui ont été convertis en trois commandes dessert + café. Le profit brut global pour une journée est alors de 35,43 € au lieu de 30,12 € et le gain net, par rapport à la situation actuelle du café vendu 1,80 €, dépasse 1 500 € sur un an, comme indiqué dans le tableau 4.

Cet exemple n’est pas une opération de promotion mais bien une offre qui s’inscrit dans la durée. Parce que baisser un prix puis le réaugmenter plus tard équivaut à se moquer du client. Donc, la prudence s’impose pour mettre en place ce genre d’opérations permanentes. Cette approche consiste à rechercher systématiquement à développer les ventes plutôt que de diminuer les coûts, elle relève de la culture des ventes et des profits. Lorsque l’on a pour objectif d’augmenter le chiffre d’affaires, mieux vaut laisser de côté les ratios et autres coefficients et se concentrer sur des hypothèses de ventes réalistes et sur le revenu qu’elles dégagent. Enfin, une telle démarche peut s’appliquer à des formules ou des menus et concerner d’autres boissons que le café, bien entendu. La totalité du mix produits, du mix des ventes doit être travaillé dans ce sens. La rentabilité est la seule limite à l’imagination.

P.S.

- Si vous connaissez des restaurateurs indépendants intéressés par ce type d’offre, transmettez-leur cet article avec ce lien : le café à un Euro : plus qu’un symbole, une source de revenu

- Par ailleurs, je suggère à tout restaurateur indépendant qui a besoin d’un avis ou d’un conseil de me contacter sur le «pôle expert» de HR-infos

- Enfin, j’enverrai GRATUITEMENT à tout restaurateur indépendant – clairement identifié comme tel, qui m’en fera la demande par e-mail – la feuille de calcul Excel simplifiée et son guide qui permet d’entrer les vrais chiffres de l’établissement et de faire des simulations aussi faciles que rapides en quelques clics.

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Par Thierry Poupard

Trop de restaurateurs exercent un métier dont ils ont oublié certains fondamentaux par rapport à leurs clients (pouvoir d’achat, repas nécessaire ou de détente, accueil et service, concurrence,…) ; ils disent qu’ils font beaucoup d’efforts (mais les clients n’en on rien vu) ; ils sont obsédés par la réduction des coûts (alors qu’ils devraient investir pour développer les ventes, surtout en période de crise) ; ils revendiquent et manifestent pour la baisse de la TVA (mais ne savent que faire de ce jouet tant désiré une fois qu’on leur a offert).

Nous y voilà : ils voudraient bien « garder pour eux » le différentiel de 11,8% sur le prix de l’addition, comme si la TVA leur appartenait, alors qu’elle sort tout droit de la poche du client pour filer dans les caisses de l’Etat. Finalement, ils ont un état d’esprit dubitatif, sinon négatif, alors que la nouvelle donne qui entrera en vigueur le 1^er juillet ne se reproduire plus. Elle devrait les rendre optimistes, voire heureux parce que, pour beaucoup, plus riches. En effet, il y a gros à gagner.

Tout d’abord, le revenu du restaurant étant hors taxes, celui-ci ne sera en aucune façon amputé par la baisse du taux de TVA sur les ventes. Ensuite, une baisse aussi massive (près de 12% !) dans un secteur qui a imposé à ses clients, sans en mesurer les effets pervers, des augmentations de prix lancinantes et récurrentes au fil des ans (8,6 fois plus que l’inflation rien qu’entre mars 2008 et mars 2009 – source INSEE) ne peut produire que des effets positifs sur le comportement des consommateurs.

Prenons l’exemple minimaliste d’un consommateur lambda : un repas à 15€ va coûter 1,77€ de moins. A raison de cinq repas hebdomadaires, cela fait une économie moyenne de 35,4€ par mois et pas loin de 400 sur l’année. Énorme ! Côté restaurateur, faisons cette hypothèse, encore une fois ultra simple : un produit ou repas, dont le coût matières revient à 7€HT, est vendu 15€ au taux de TVA actuel et le sera à 13,23€ (non arrondi) au nouveau taux de 5,5%. S’il en vend 30 unités par jour, son revenu restera invariablement égal à 166€HT. Mais s’il en vend seulement quatre de plus par jour, deux par service, il aura gagné 22€HT, soit exactement le montant du différentiel TTC entre les deux taux de TVA qu’il aurait aimé garder pour lui. Et 22€ par jour reviennent à un gain d’environ 200 € par mois ou 9 000 dans l’année ! Ce n’est pas rien !

Le niveau des prix trop élevé étant le motif principal de désaffection des consommateurs vis-à-vis de la restauration, il va de soi que leur baisse va engendrer un regain d’intérêt, donc de fréquentation de la clientèle et d’acquisition de nouveaux clients. Imaginons un restaurant qui réalise 150 couverts par jour et dont le ticket moyen actuel est de 15€TTC. Imaginons aussi que, dès le 1^er juillet, 100% des clients choisissent uniquement les produits bénéficiant de l’intégralité de la baisse du taux de TVA. Le ticket moyen passera à 13,23€TTC. Si la clientèle augmente sa fréquence de visite de 4% et si la base de clients du restaurant s’accroît de 2,6%, le gain sera de 10 couverts supplémentaires par jour, soit 125,40€HT et environ 16 300€HT en cinq mois (du 1^er juillet au 31 décembre en excluant le mois d’août) ! Quelque soit le format ou la taille de l’établissement, les gains se feront marginalement et il faut cesser de raisonner en chiffre d’affaires mais en revenu.

La diminution du taux de TVA n’est qu’une manipulation comptable qui est déconnectée des techniques du marketing, du volume de ventes et du niveau de revenu. La clé de la réussite, quelle que soit la forme de commerce, a toujours été l’attractivité et la fréquentation des points de vente. Ceux qui pensent que la baisse de la TVA n’aura aucun effet sur celle-ci et qui ne baisseront pas leurs prix vont se faire sortir du marché par ceux qui y croient, qui agissent avec une attitude positive, qui serviront plus de clients et, de ce fait, gagneront beaucoup d’argent !

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Par Thierry Poupard

Depuis quelques temps, on parle beaucoup des offres de type « payez ce que vous voulez » ou bien « payez ce que vous pensez que ça vaut » ou encore « Pay What You Want » et « PWYW » in English. La restauration s’y est mise, l’hôtellerie aussi et nombre d’autres commerces, en ligne ou pas, également.

Un concept pas si nouveau que ça puisque le groupe Radiohead innova dès 2007 en proposant aux internautes de télécharger leur dernier album au prix qu’ils estimaient devoir le payer. Au final, le prix moyen fut de quatre Livres – moins que le prix d’un CD à l’époque – mais le « buzz » fut important et, peut-être, suffisant pour générer un volume des ventes propre à compenser la faiblesse du prix. Depuis, la tactique a fait des émules, surtout pour lutter contre la faiblesse de la fréquentation des établissements pour cause de crise.

Le restaurant Little Bay près de Londres a ouvert le bal en début d’année. Son propriétaire affirme que le succès est au rendez-vous, mais il reste discret sur le montant moyen des additions, le manque à gagner ou les pertes éventuelles. En Asie, un nouvel hôtel de la chaîne Ibis inauguré en février à Singapour proposait à ses clients de fixer eux-mêmes le prix de la chambre pendant une période de temps limité. D’ordinaire, 138 dollars singapouriens (environ 68 Euros) pour le premier prix. « Nous pensions que les gens allaient faire des réservations pour un dollar, mais nous avons enregistré des réservations pour 70 ou 80 dollars, ce qui est une bonne surprise et ce qui confirme que nos clients apprécient nos services », a commenté le directeur du marketing de l’hôtel (Reuters). Curieuse façon d’apprécier le niveau du service client quand le prix payé n’est que la moitié du tarif de base… Et encore, est-ce le prix moyen ? De toutes façons l’opération est terminée.

En France, dans la restauration, Nicole Barthélémy a repris le concept dans son restaurant marseillais La Rose de Marmara, chaque mercredi midi. Et elle donne quelques chiffres : « Ca a eu un effet détonateur pour remplir la salle, se réjouit-elle. Les clients paient entre 7 et 10 euros le menu (qui en vaut 16), mais consomment plus de boissons payantes et reviennent les autres jours et le soir ». Espérons qu’il en soit ainsi et que ça se maintienne parce que, encore une fois, le prix payé est deux fois moindre que le prix « normal ».

D’où, de multiples questions qui se posent à propos du « payez ce que vous voulez », du PWYW : est-ce rentable, faut-il fixer un prix plancher pour éviter la vente à perte, est-ce une réponse à la crise, est-ce un bon moyen d’évaluer la vraie valeur du produit / du service sur le marché, ne serait-il pas plus fort de proposer la gratuité de la prestation, ne vaut-il pas mieux avoir une prestation « low cost », peut-il se généraliser dans des secteurs comme le voyage, le spa ou la mode, peut-il s’inscrire dans la durée ? Les réponses ne sont pas si simples, mais il y a des arguments :

Pour
- Impact. Pour lancer un produit, la démarche peut être intéressante à la condition expresse que la rumeur soit très importante pour créer du trafic quand il n’y en a pas. Mais ce trafic gagné un jour se maintient-il pendant le reste de la semaine où les prix à payer sont ceux affichés ?
- Seul le volume des ventes peut faire de l’opération un succès car c’est tout le contraire d’une stratégie marketing de gains à la marge.
- Concept osé, risqué et à utiliser avec parcimonie parce que, comme beaucoup de phénomènes nouveaux copiés et dupliqués à l’envie, le PWYW risque de s’user vite.
- En tous cas, moins risqué que l’offre utilisée par certains : repas gratuit tel jour de la semaine. Résultat : restaurant plein à craquer le dit jour (mais imaginez la qualité du service !) et désert les autres (et maginez les pertes !) Totalement suicidaire.

Contre
- Le constat de départ est que, dans les exemples mentionnés ci-dessus, le prix payé est pratiquement deux fois moindre que le prix réel ou normal.
- Ce qui semblerait signifier que le consommateur n’a pas vraiment idée de ce que coûte réellement un produit ou un service puisqu’il le dévalue de 50%. Ou alors, il se sert du concept comme d’une sanction contre la vie chère…
- Si l’on peut être tenté de faire confiance aux consommateurs, de se dire qu’ils vont jouer le jeu, il faut savoir qu’ils ne disposent d’aucun repère pour estimer ce qui doit être le « juste » prix. Une marchandise, une prestation, un produit peut être aussi bien surévalué que sous-estimé, fortement, sans justification.
- Le consommateur peut s’habituer au concept et, imperceptiblement, payer de moins en moins au fil de ses visites et faire doucement baisser le chiffre.

Les arguments contre pèsent plus lourd que ceux en faveur de cette tactique qui ne peut s’apparenter à un modèle économique. Ce n’est pas le rôle du consommateur de fixer la valeur d’un produit ou d’un service. S’offrent déjà à lui les soldes incessantes, un nombre croissant de marques, de produits et de services low cost, des hard discounter à chaque coin de rue, des sandwiches à un Euro, des promotions et prix cassés tous azimuts… De telle sorte que les acheteurs malins sont pro actifs vis-à-vis des prix de ce qu’ils achètent en choisissant les lieux, les périodes, les prestataires. Ils ne fixent pas les prix mais achètent quand le niveau leur convient.

Quant aux professionnels de certains secteurs, ils vont déjà dans le sens du client, dans le sens de ce que le client est prêt à payer en baissant certains prix, de certains produits à certains moments, sous certaines conditions. C’est ce que l’on appelle le Revenue Management qui est le quotidien des hôteliers et des transporteurs aériens ou ferroviaires et que d’autres secteurs d’activité pratiquent, en nombre grandissant, sans trop le savoir. D’ailleurs la restauration l’utilise déjà en dissociant formules à midi et carte le soir créant ainsi un tarif pour le déjeuner et un autre pour le dîner. C’est bien que le midi, le client n’est pas prêt à payer ce que le restaurateur voudrait. Ce modèle économique, duquel la quasi totalité des commerces peut se réclamer, systématise le fait que les prix (et les services) doivent avoir une élasticité en osmose avec celle des consommateurs, que ce soit en termes de demande, de rareté, de période, de concurrence et de pouvoir d’achat. Sachant qu’un élastique ne doit jamais être ni relâché ni trop tendu…

Par Thierry Poupard

La consommation et les affectations du budget des ménages sont contrastées en cette période difficile et certaines sociétés tirent leur épingle du jeu. Mais qu’est-ce qui peut faire qu’une marque, qu’une enseigne, qu’une entreprise de commerce, va mieux résister ? En termes de marketing, ventes et service client, il s’agit de respecter cinq conditions.

1/ Notoriété élevée : un lieu présent à l’esprit de ses clients a plus de chance de voir sa fréquentation se maintenir par rapport à un opérateur inconnu. Il n’est jamais trop tard pour se faire voir et connaître, même si la notoriété est un capital qui, celui-là (!), fructifie avec le temps.

2/ Image positive : un lieu qui bénéficie d’une excellente image a la confiance de ses clients qui, à l’heure où la tendance est à limiter les sorties, feront le choix de la sécurité plutôt que de l’aventure. Pour n’importe quel type de commerce, la perfection des produits de l’accueil et du service en sont les fondements sur lesquels l’intransigeance est de mise. Même – et surtout – en période de crise.

3/ Marketing souple : lorsque la demande est soutenue, il suffit d’y pourvoir ou même de l’amplifier avec une offre innovante et diversifiée. Mais quand elle est en berne il convient juste d’aller dans le sens du client. Si l’offre, en période de diminution du pouvoir d’achat, est identique à celle qui prévalait en des temps meilleurs, le risque est grand de se trouver en décalage par rapport au marché. La capacité à proposer des produits et des services adéquats en remplacement de ceux dont le prix est un frein et qui vont à la rencontre des attentes nouvelles de la clientèle est une force.

4/ Maintien des prix : en temps de crise, il est très fréquent de voir des enseignes faire du discount et casser les prix pour tenter de maintenir leur volume d’activité. C’est une erreur qui peut être fatale. En effet, quel intérêt y a-t-il à maintenir le niveau des ventes – et des charges qui s’y rapportent ! – si ce doit être avec un résultat amputé ou un profit réduit ? La raison d’être de tout commerce est de faire venir et revenir des clients ; sa finalité, comme pour toute entreprise, est de gagner de l’argent. Maintenir les prix des produits existants n’empêche pas, bien au contraire, de proposer des produits moins chers dont le niveau de marge reste convenable (Cf. supra).

5/ Communication contextuelle : le consommateur nous dit que son pouvoir d’achat est en baisse sensible et que c’est la raison pour laquelle il réduit ses sorties et ses achats. Tenir compte de ce fait est impératif dans la communication. L’offre doit être en phase avec la demande du client et la communication doit lui dire ce qu’il a envie d’entendre. Sinon elle risque de ne pas être entendue. Le consommateur est-il réceptif à des messages qui lui parlent de fun, de jeu concours, de promotion, d’innovation, de rêve ? Pour le rassurer il faut lui parler prix, ou plutôt qualité/prix et valeur (« value »).

Au-delà du marketing, des ventes et du service, la situation financière de beaucoup d’entreprises n’est guère propice à encaisser un ralentissement brutal de l’activité. Toujours est-il que l’inaction n’est pas une option et que l’heure est plus que jamais aux prises de décisions justes car adaptées afin de tout mettre en œuvre pour traverser la crise sans trop de dommages.